Dans ce contexte, comment les acteurs de l’hôtellerie ont-ils géré leur été? Ont-ils trouvé les saisonniers qui leur faisaient défaut pour répondre à une demande plus forte qu’attendue? La plupart ont travaillé en sous-effectif et ont misé sur des profils plus jeunes et moins expérimentés. Beaucoup ont changé leurs méthodes de recrutement et de management. A Paris, nous rencontrons Michel Morauw et Emmanuelle Lacoste, respectivement vice-président et DRH du groupe hôtelier Hyatt France. le Hyatt Regency, situé porte Maillot à Paris. Après deux années blanches, l’établissement a rouvert en avril dernier. Il affiche presque complet depuis.
Il a fallu reconstituer rapidement une équipe de 420 personnes. «Nous ne faisions pas les malins au début de l’année, avoue Michel Morauw, on n’était pas trop sûrs de notre coup. Ça a été très intense mais nous avons pu tenir la cadence sans fermer d’étages ni l’un de nos restaurants.» L’arsenal de mesures prises pour séduire les salariés, dont certaines étaient déjà en vigueur avant le Covid, démontre l’agilité de l’entreprise américaine: horaires flexibles selon les contraintes de chacun, possibilité de prendre deux ou trois semaines de vacances au cœur de la saison, sixième jour de travail payé plus cher sur une base volontaire, «welcome bonus» de 1.000 à 1.500 euros pour les postes ultrarecherchés de la restauration, prime de cooptation de 400 à 600 euros pour les collaborateurs qui aident à recruter, doublement du nombre d’alternants… (…) Lire la suite sur Capital (réservé abonnés)
