La centralisation, ou la victoire des économies d’échelle
Sur le papier, le raisonnement était difficilement contestable.
Pourquoi laisser chaque hôtel négocier individuellement ses produits d’accueil, son linge, ses denrées alimentaires, ses produits d’entretien, ses équipements ou certaines prestations lorsque plusieurs dizaines, centaines, voire milliers d’établissements peuvent agréger leurs volumes ?
Groupes hôteliers, enseignes et opérateurs ont progressivement centralisé leurs achats ou les ont confiés à des plateformes spécialisées. L’intégration des ERP et des outils de procurement a accéléré le mouvement : catalogues référencés, tarifs négociés, commandes digitalisées, rapprochement des factures, contrôle budgétaire et consolidation des volumes.
À la puissance de négociation s’est ajoutée la simplification des organisations.
Pourquoi conserver dans chaque établissement un économe ou un responsable achats lorsque le produit, le fournisseur et parfois même le prix sont déjà déterminés en amont ?
Le développement de la franchise et des modèles asset-light a ajouté une autre dimension à cette organisation. Selon les réseaux et les contrats, l’écosystème des achats peut générer remises de volume, commissions, rebates, contributions fournisseurs ou rémunérations de services de procurement.
La centrale n’est donc plus seulement un moyen de payer moins cher. Elle peut également participer à l’économie globale d’un réseau.
À force de centraliser l’achat, a-t-on supprimé celui qui contrôlait ce que l’on achetait ?
Cette rationalisation a pourtant eu une conséquence moins visible : la disparition progressive d’une expertise au sein même des établissements.
L’économe d’hier ne se contentait pas de passer des commandes.
Il réceptionnait. Il pesait. Il comptait. Il vérifiait. Il connaissait ses fournisseurs, surveillait ses stocks, identifiait une modification de qualité ou de grammage et pouvait détecter immédiatement une incohérence entre une commande, un bon de livraison et la marchandise effectivement reçue.
Une partie de ces fonctions a été automatisée. Une autre a été transférée aux opérationnels. Certaines ont simplement disparu.
Ainsi, une question mérite aujourd’hui d’être posée : qui contrôle physiquement ce que l’hôtel paie ?
Un tarif peut parfaitement avoir été négocié au meilleur niveau par une centrale tout en générant, à l’arrivée, un coût supérieur à celui qui était attendu.
Poids différent, quantité incorrecte, substitution de référence, rendement matière inférieur, qualité fluctuante, linge mal décompté, minimum de commande générant du surstock, livraison incomplète ou erreur de facturation : le prix négocié ne représente qu’une partie de l’équation.
Du meilleur prix au meilleur coût
C’est peut-être ici que se situe le changement de paradigme.
Pendant des années, la performance achats a largement été associée à la capacité à négocier le meilleur prix.
Or le meilleur prix n’est pas nécessairement le meilleur coût.
Un produit alimentaire 5 % moins cher qui génère davantage de pertes, dont le rendement matière est inférieur ou qui nécessite une quantité supérieure pour obtenir le même résultat peut finalement coûter davantage.
Une référence moins chère imposant des minimums de commande importants immobilise du stock et augmente potentiellement les pertes.
Un fournisseur légèrement plus cher mais capable de livrer plus fréquemment, avec moins d’erreurs et une qualité constante, peut au contraire diminuer le coût global supporté par l’établissement.
Autrement dit, le sujet n’est plus seulement le purchase price, mais ce que l’on pourrait appeler le « coût rendu hôtel ».
Et celui-ci ne peut pas toujours être apprécié depuis un siège situé à plusieurs centaines ou milliers de kilomètres.
Le paradoxe du local
La question devient d’autant plus sensible que l’hôtellerie n’a jamais autant revendiqué son ancrage territorial.
Produits locaux, circuits courts, artisans, producteurs, empreinte environnementale, contribution à l’économie locale : ces engagements occupent désormais une place importante dans les discours des marques et des établissements.
Mais ils peuvent parfois se heurter aux logiques de référencement et de massification.
Là encore, il serait simpliste d’opposer centrale et achats locaux.
Une centrale dispose d’un avantage évident sur les produits standardisés et les commodités pour lesquels le volume constitue un puissant levier de négociation.
Mais cette logique est-elle pertinente pour toutes les catégories ?
Produits frais, restauration, artisans, certaines prestations techniques ou produits participant directement à l’identité d’un établissement peuvent justifier une approche différente.
La question n’est donc probablement pas de choisir entre centralisation et indépendance, mais de déterminer où placer le curseur.
Et si l’IA changeait précisément ce curseur ?
C’est là qu’intervient un acteur inattendu : l’intelligence artificielle.
La digitalisation avait contribué à supprimer l’économe et à centraliser les achats. L’IA pourrait paradoxalement favoriser le retour d’une expertise locale.
Pourquoi ?
Parce qu’une partie importante du travail administratif qui rendait autrefois cette fonction coûteuse peut désormais être automatisée : traitement documentaire, rapprochement commande-livraison-facture, détection d’écarts, suivi tarifaire, analyse des consommations ou comparaison de fournisseurs.
L’acheteur peut alors consacrer son temps à ce que la machine ne fait pas seule : négocier, sourcer, contrôler physiquement, interpréter les données, challenger les fournisseurs et anticiper.
Le responsable achats de demain pourrait ainsi être très différent de celui d’hier.
Un acheteur augmenté, à la fois acheteur, économe, analyste et cost controller.
Pour confronter ces évolutions à la réalité du terrain, La Tribune de l’Hôtellerie a rencontré Kacem Aoualli, homme de terrain, acheteur et expert de la fonction avec près de trente ans d’expérience. Centralisation, maîtrise des coûts, contrôle des approvisionnements, autonomie locale et intelligence artificielle : avec lui, nous avons voulu comprendre si le responsable achats avait réellement perdu sa place dans l’hôtel ou si, au contraire, les transformations actuelles ne préparaient pas son retour sous une forme profondément renouvelée.
Entretien
« Sans responsable achats, les coûts augmentent-ils mécaniquement ? »
LTH – Bonjour Kacem, et merci d’avoir accepté cet échange avec La Tribune de l’Hôtellerie. Comptable de formation, vous avez progressivement évolué vers la fonction Achats. Après plus de trente années passées dans les achats et le contrôle, vous avez connu de l’intérieur les profondes transformations de cette fonction. Commençons par une question très concrète : peut-on constater une hausse des coûts d’approvisionnement lorsqu’un établissement ne dispose plus d’un responsable achats ou d’un économe ?
Kacem Aoualli – Mécaniquement, oui. La proximité avec les fournisseurs, la connaissance du marché et la capacité à réagir rapidement ont une valeur.
Et l’IA renforce aujourd’hui considérablement ces capacités. Elle permet de comparer beaucoup plus rapidement les offres, les évolutions tarifaires ou les alternatives disponibles et de donner à l’acheteur une vision qu’il était auparavant beaucoup plus difficile d’obtenir.
Le problème n’est donc pas seulement de savoir à quel prix la centrale a négocié un produit. Il faut aussi pouvoir vérifier en permanence si ce prix reste compétitif et si ce qui est livré correspond réellement aux conditions prévues.
« Lorsque tu achètes un stylo, regarde le niveau d’encre. »
LTH – Vous travaillez dans l’hôtellerie depuis 1990. Avec plus de trente ans « au compteur » consacrés aux achats et au contrôle, qu’est-ce que cette expérience vous a appris sur le rôle de l’économe ?
Kacem Aoualli – Elle m’a appris, avant tout, que les économies se jouent souvent dans les détails. On peut négocier d’excellentes conditions avec un fournisseur, mais cela ne dispense jamais de contrôler ce qui arrive réellement dans l’établissement.
La réception des marchandises est, à ce titre, essentielle. Le poids livré n’est pas toujours exactement celui annoncé, les quantités peuvent présenter des écarts et la qualité reçue ne correspond pas nécessairement à celle attendue. Pris individuellement, ces écarts peuvent paraître insignifiants. Répétés sur des centaines ou des milliers de livraisons, ils finissent pourtant par peser sur les coûts.
C’est pourquoi j’ai toujours considéré l’économe comme un véritable garde-fou entre les achats, les fournisseurs, les stocks et les services opérationnels, notamment la cuisine. Sa mission ne consiste pas seulement à commander ou à réceptionner : il doit s’assurer que ce que l’hôtel paie correspond effectivement à ce qu’il reçoit et à ce qu’il consomme.
Je me souviens d’ailleurs d’une phrase que m’avait dite mon directeur lorsque j’ai débuté : « Lorsque tu achètes un stylo, regarde le niveau d’encre. »
Cela peut paraître anecdotique, mais cette phrase m’est restée. Elle résume assez bien une philosophie de gestion : les économies commencent aussi par l’attention portée aux petits détails.
Après plus de trente ans dans l’hôtellerie et des rencontres avec des dirigeants remarquables comme Roland Wardini, ou Daniel Le Biavant, j’en suis encore plus convaincu : l’expérience, la vigilance et la rigueur associées à l’économat restent indispensables. Ce qui change aujourd’hui, ce sont les outils dont nous disposons pour exercer cette vigilance.
Dernière chose, il m’est impossible de dissocier l’économat des achats, les deux fonctions, au niveau opérationnel et sur de simples unités hôtelières, sont plus que liées et l’IA ne fera qu’accélérer la fusion de leurs compétences.
« Mais le salaire de l’acheteur/économe ne risque-t-il pas d’absorber les économies réalisées ? »
LTH – Mais le différentiel obtenu grâce à la présence d’un acheteur ou d’un économe ne risque-t-il pas finalement d’être absorbé par leur coût salarial ?
Kacem Aoualli – C’est précisément là qu’il faut sortir d’une conception traditionnelle du poste.
Selon la taille de l’établissement, cette fonction peut être mutualisée ou exercée à temps partagé. Il ne faut donc pas nécessairement raisonner en termes d’un poste à temps plein dans chaque hôtel. Certains arrivages peuvent être contrôlés par responsable de service (le linge, les fournitures…).
Il faut surtout mesurer ce qu’il rapporte ou permet d’éviter : économies négociées, erreurs détectées, surconsommations corrigées, optimisation des stocks, amélioration des rendements, litiges fournisseurs ou meilleure anticipation.
C’est le rapport entre le coût de la fonction et l’ensemble de ces gains qu’il faut regarder.
« L’IA peut permettre à l’acheteur de challenger la centrale »
LTH – L’intégration de l’IA dans le processus décisionnel de l’acheteur peut-elle retirer une partie de leur valeur ajoutée aux ERP et aux centrales d’achat ?
Kacem Aoualli – Elle permet surtout à l’acheteur de mieux les challenger.
Un acheteur peut connecter son environnement fournisseurs à des outils d’IA et obtenir presque en temps réel des comparaisons de prix, de produits, de conditions et d’alternatives.
Il devient alors beaucoup plus facile de comparer le prix et la qualité et de présenter à la direction générale des analyses objectives permettant de prendre une décision éclairée. Sa connaissance du marché local peut devenir un atout pour un réseau si les informations qu’ils recueillent remontent.
L’acheteur devient en quelque sorte un acheteur aux compétences augmentées et surtout, en étant au plus proche du terrain, il peut prévenir les dérives tarifaires ou pratiques litigieuses souvent masquées par les volumes au niveau des groupes ! L’économie d’échelle ne vaut que par cette veille permanente non pas des tarifs de l’entreprise X mais également des conditions de livraison, qualité des produits… et ce étendu à un maximum de fournisseurs ou autres postulants à un référencement.
« Le cost control a disparu dans beaucoup d’établissements »
LTH – Voyez-vous revenir cette fonction dans les hôtels ?
Kacem Aoualli – Oui mais sous une forme différente, un spectre élargi. Ainsi, au niveau d’une seule unité hôtelière, le métier de cost controller n’est plus une priorité pour nombre de responsables en dehors de cas particuliers comme les gros porteurs ou les établissements avec une restauration importante représentant au minimum 40% du CA.
En effet, en dehors du périmètre financier, économique désormais automatisable ou transférable, le cost controller nouvelle génération devient garant des coûts indirects (sur-stockage, retards, défauts en matière de qualité, garanties…), du référencement de nouveaux fournisseurs… Finalement, son poste s’enrichit et fusionne avec le périmètre de l’acheteur-économe. Au même titre que l’acheteur englobe désormais les compétences terrain d’un économe, la gestion des stocks et l’analyse d’écarts.
J’insiste sur le fait qu’on ne pourra pas éternellement préserver les marges en augmentant les prix de vente. Cette courbe a nécessairement une limite. La prochaine source de performance se trouvera donc aussi dans l’efficacité opérationnelle et la maîtrise des coûts.
Comme je l’ai évoqué précédemment en parlant d’automatisation, l’IA permet de libérer l’acheteur d’une partie des tâches administratives et du contrôle documentaire pour lui permettre de se concentrer sur ce qui crée réellement de la valeur : anticiper, négocier et contrôler.
Le contrôle des arrivages en est un exemple. J’ai constaté ces dernières années davantage d’écarts : poids ou quantités ne correspondant pas exactement à la commande, décomptes de linge discutables, différences entre ce qui est annoncé et effectivement livré sur du périssable, des fournitures ou de l’épicerie…
Il ne s’agit pas de présumer une quelconque mauvaise foi des fournisseurs. Une autre explication est possible : la pénurie de compétences que connaît l’hôtellerie touche également ses fournisseurs. Les erreurs peuvent donc intervenir des deux côtés de la chaîne.
« Un produit moins cher peut finalement coûter davantage »
LTH – Une centrale négocie un prix, mais qui contrôle encore le “coût rendu hôtel” ? Transport, minimum de commande, substitutions, pertes, qualité, rendement matière ou surconsommation peuvent-ils finalement rendre une offre théoriquement moins chère plus coûteuse qu’une solution locale ?
Kacem Aoualli – Absolument. C’est même l’une des limites d’une lecture des achats uniquement fondée sur le prix négocié. Un produit peut être moins cher sur un catalogue et finalement coûter davantage à l’établissement.
Il faut regarder le coût dans son ensemble. Prenons un produit alimentaire : si je gagne 5 % sur son prix d’achat mais que sa qualité ou son rendement matière est inférieur, que j’ai davantage de pertes ou que je dois en utiliser plus pour obtenir le même résultat, je n’ai rien économisé.
C’est la même chose avec des minimums de commande qui augmentent les stocks, des fréquences de livraison insuffisantes ou des substitutions de produits.
Le responsable achats présent sur le terrain peut mesurer ces éléments. Il connaît les consommations, échange avec le chef, la gouvernante, la maintenance ou les équipes opérationnelles et peut rapprocher le prix facturé de l’utilisation réelle du produit.
C’est aussi là que l’IA devient intéressante : elle peut croiser, en une fraction de seconde, les prix avec les volumes consommés, les pertes, les variations de rendement ou les incidents fournisseurs.
On passe alors du « meilleur prix » au meilleur coût réel pour l’hôtel. Et ce n’est pas forcément le même fournisseur qui arrive en tête.
« La centrale doit être un levier, pas une contrainte »
LTH – Jusqu’où faut-il redonner de l’autonomie à l’établissement ? Certaines familles d’achats doivent-elles rester totalement centralisées tandis que le F&B, les produits frais, certains services ou les achats contribuant à l’identité de l’hôtel devraient bénéficier d’une plus grande liberté locale ?
Kacem Aoualli – Il ne faut surtout pas opposer centrale d’achat et achats locaux.
Une centrale reste extrêmement performante sur de nombreuses familles de produits. Quand vous achetez des volumes importants de produits standardisés, il est logique de profiter de la puissance de négociation d’un groupe ou d’une plateforme.
En revanche, vouloir appliquer cette logique à 100 % des achats peut devenir contre-productif. Un hôtel est aussi implanté dans un territoire. En restauration notamment, le produit local peut apporter de la qualité, de la fraîcheur, de la différenciation et parfois même un meilleur rapport qualité-prix.
Il faut donc donner au responsable achats une marge de manœuvre. Son rôle n’est pas de sortir systématiquement du référencement, de sa mercuriale mais de pouvoir démontrer qu’une alternative locale est plus pertinente sur certains critères : prix, qualité, délai, saisonnalité, impact environnemental ou expérience client.
L’important est que cette décision soit objectivée.
Si l’acheteur peut démontrer, chiffres à l’appui, qu’une solution locale est plus performante, pourquoi s’en priver ? La centrale doit être un levier de performance, pas devenir une contrainte empêchant l’établissement de saisir une meilleure opportunité.
« Demain, l’acheteur devra aussi être le garant de la donnée fournisseur »
LTH – L’acheteur de demain ne doit-il pas également devenir le garant de la donnée fournisseur ? Si l’IA compare automatiquement prix, qualité, fréquence des incidents, délais, conformité des livraisons et évolution des conditions commerciales, la vraie valeur du responsable achats ne sera-t-elle plus seulement de négocier, mais d’organiser et d’interpréter cette intelligence économique ?
Kacem Aoualli – C’est exactement l’évolution que je vois.
Demain, la valeur de l’acheteur ne sera plus de passer une commande ou de vérifier manuellement des centaines de factures. L’automatisation et l’IA savent déjà prendre en charge une partie de ces tâches et le feront de mieux en mieux.
En revanche, l’IA ne peut être pertinente que si les informations qu’on lui donne sont fiables. Quelqu’un doit donc organiser cette donnée, la contrôler et surtout savoir l’interpréter.
Un fournisseur peut être 3 % moins cher mais accumuler les retards, les erreurs de livraison ou les variations de qualité. Un autre peut être légèrement plus cher mais extrêmement fiable et permettre de réduire les stocks de sécurité. Comment mesure-t-on cette différence ? C’est précisément là que l’acheteur apporte de la valeur.
Avec l’IA, il pourra disposer quasiment en temps réel d’un véritable tableau de bord fournisseur : évolution des tarifs, respect des conditions négociées, qualité des livraisons, fréquence des anomalies, délais, saisonnalité ou alternatives disponibles.
Son rôle va donc devenir beaucoup plus analytique et prospectif. Il ne sera plus seulement celui qui négocie le prix. Il devra être capable de dire à la direction générale : « Voilà ce que nous achetons, voilà ce que cela nous coûte réellement, voilà les risques et voilà où se trouvent nos prochains leviers d’économie. »
C’est en ce sens que je parle d’un acheteur augmenté. L’IA ne supprime pas sa valeur ajoutée ; elle lui permet au contraire de consacrer beaucoup plus de temps à ce pour quoi son expertise est réellement utile : analyser, anticiper, négocier et décider.
LTH – Merci Kacem pour la qualité et la richesse de cet échange, qui permet de porter un regard très concret sur une fonction achats en pleine transformation et, plus largement, sur les nouveaux leviers de performance dont disposent aujourd’hui les hôteliers.
Kacem Aoualli – C’est à moi de vous remercier de mettre en lumière ce métier, trop longtemps cantonné au « back-office » et pourtant ô combien stratégique dans un environnement hôtelier où la compétition est de plus en plus forte. La maîtrise des achats et des coûts n’est plus seulement une fonction support : elle participe directement à la performance de l’établissement.
Et c’est peut-être précisément là que se situe le changement de perspective. Longtemps considérés comme une fonction support, les achats pourraient redevenir l’un des leviers directs de la performance hôtelière. Non pas en remettant en cause les acquis de la centralisation, mais en réintroduisant au niveau de l’établissement une expertise capable d’en mesurer, d’en contrôler et, lorsque nécessaire, d’en challenger les résultats.
Après le RevPAR, le retour du cost control ?
Pendant des années, une partie de la performance hôtelière a été recherchée du côté de la topline : hausse de l’ADR, optimisation du RevPAR, segmentation plus fine de la clientèle, revenue management toujours plus sophistiqué.
Mais le prix des chambres ne peut augmenter indéfiniment.
Lorsque quelques points supplémentaires de prix de vente deviennent plus difficiles à obtenir, les quelques points de marge perdus dans les achats, les stocks, les consommations, le coulage, la casse, les mauvaises utilisations, les erreurs de livraison ou les rendements redeviennent stratégiques.
La technologie et la centralisation avaient contribué à rendre l’économe moins indispensable. Une nouvelle génération de technologies pourrait paradoxalement permettre son retour.
Pas sous sa forme historique.
Le responsable achats de demain pourrait devenir le contrepoint local de la centralisation : celui qui vérifie que le prix négocié produit effectivement l’économie annoncée, qui détecte qu’un fournisseur théoriquement moins cher coûte finalement davantage, qui sait quand le contrat groupe constitue la meilleure solution et quand une alternative locale mérite d’être examinée. Celui qui s’assurera, par ailleurs, des bonnes pratiques en matière de RSE et également de la bonne utilisation des équipements pour s’inscrire dans la durabilité.
L’IA ne signera pas la disparition de l’acheteur.
Elle pourra, au contraire, rendre économiquement viable son retour dans de nombreux hôtels où la fonction a disparu.
Et faire évoluer la question posée aux directions générales : non plus seulement « combien avons-nous négocié ? », mais « combien cela nous coûte-t-il réellement ? »
