Un club deal désigne un investissement collectif dans lequel un cercle restreint d’investisseurs co-finance une opération précise à travers une structure juridique dédiée, le plus souvent une SCI ou une SAS, chaque participant devenant associé au prorata de son apport. Le principe, courant dans l’immobilier de bureaux ou de commerce, trouve dans l’hôtellerie une déclinaison particulière : le club deal hôtelier ne porte pas seulement sur les murs d’un actif, mais très souvent sur le fonds de commerce et l’exploitation qui lui sont associés.
Cette différence structurelle change la nature du risque, mais de façon variable selon le modèle retenu. Un club deal immobilier classique repose sur la solvabilité d’un locataire et la solidité d’un bail commercial de long terme : le risque reste locatif. Un club deal hôtelier, lui, peut suivre deux logiques bien distinctes. Dans certains montages, la structure d’investissement acquiert à la fois les murs et le fonds de commerce, et assure elle-même l’exploitation en tant que franchisé d’une enseigne reconnue : les investisseurs sont alors directement exposés à la performance opérationnelle de l’établissement, taux d’occupation, RevPAR, positionnement de marque. Patrimonia Investissements et HMV l’illustraient bien avec leurs deux premiers club deals, structurés sur ce principe d’acquisition systématique des murs et des fonds de commerce.
D’autres montages transfèrent au contraire ce risque opérationnel à un exploitant tiers via un bail, se rapprochant alors davantage de la logique locative d’un club deal immobilier classique, avec en plus l’exposition propre à un actif hôtelier, cyclicité de la demande, dépendance à une marque, sensibilité à la conjoncture touristique. L’opération marseillaise de Neso Invest relève de ce second modèle : le montage en club deal, adossé à une dette bancaire, a confié l’exploitation à un opérateur tiers, Esteem, plutôt que de l’assurer en direct.
Le marché français a vu émerger plusieurs formats de club deal hôtelier ces dernières années, illustrant ces deux logiques. Certains ciblent le repositionnement d’actifs indépendants sous des enseignes reconnues, à l’image de l’opération menée par Patrimonia et HMV sur des hôtels de centre-ville à Metz, Mulhouse et au Havre, destinés à un repositionnement sous la marque Best Western, avec un objectif de création de valeur à horizon cinq à sept ans. D’autres structurent des acquisitions de portefeuilles multi-sites en s’appuyant sur un exploitant externe, comme l’opération marseillaise de Neso Invest évoquée plus haut. D’autres encore visent des segments de marché spécifiques dès leur conception, à l’image du partenariat récemment signé entre le Groupe Dassin et Byron Gestion pour bâtir un club deal entièrement dédié au segment super économique, sous les marques du Louvre Hotels Group.
Le ticket d’entrée d’un club deal hôtelier suit les standards du marché plus large des club deals immobiliers, rarement en dessous de 50 000 euros et souvent proche de 100 000 à 200 000 euros pour les opérations les plus qualitatives, ce qui réserve ce type de placement à une clientèle avertie, family offices, multi-family offices ou investisseurs privés accompagnés par un conseil en gestion de patrimoine. La durée d’immobilisation du capital s’échelonne généralement entre trois et sept ans, sans marché secondaire structuré pour revendre ses parts en cours de route.
Le cadre réglementaire mérite une vigilance particulière. Selon la position de l’Autorité des marchés financiers, un véhicule d’investissement peut être requalifié en Fonds d’Investissement Alternatif, au sens du Code monétaire et financier, dès lors que trois critères sont réunis : une levée de capitaux auprès de plusieurs investisseurs, une politique d’investissement définie en amont, et l’absence de contrôle opérationnel réel des souscripteurs sur la gestion courante de l’actif. Or ces trois conditions se retrouvent dans une grande partie des club deals hôteliers commercialisés en France, où les investisseurs délèguent de fait la gestion quotidienne de l’établissement à l’opérateur qui a monté l’opération.
Lorsqu’un véhicule est requalifié en FIA, la structure doit en principe être pilotée par une société de gestion agréée par l’AMF et disposer d’un dépositaire indépendant chargé de contrôler les actifs et les flux financiers. À défaut, l’opérateur s’expose à des sanctions pénales pouvant atteindre trois ans d’emprisonnement et 375 000 euros d’amende pour les personnes physiques impliquées. L’Autorité des marchés financiers a matérialisé ce risque en 2025 en sanctionnant un opérateur pour avoir structuré deux club deals immobiliers sans les soumettre à ce régime, une décision assortie de 400 000 euros d’amende pour la société et de 100 000 euros à titre personnel pour son dirigeant, un signal clair de durcissement du contrôle sur des montages jusqu’ici peu encadrés.
Pour l’investisseur, la conséquence concrète d’un montage non conforme n’est pas une sanction directe, mais une perte de protection : absence d’obligation de reporting standardisé, absence de dépositaire indépendant pour sécuriser les actifs, et absence de contrôle formalisé des frais et des conflits d’intérêts. Avant toute souscription à un club deal hôtelier, il est donc recommandé de vérifier le statut réglementaire précis de l’opérateur et du véhicule proposé, et de faire relire le pacte d’actionnaires par un conseil indépendant, ce document fixant à lui seul la répartition des bénéfices et des pertes, les modalités de vote et les conditions de sortie en cas de difficulté.
Pour un investisseur qui envisage un club deal hôtelier, les points de vigilance recoupent en grande partie ceux d’un club deal immobilier classique : l’expérience et le bilan des réalisations passées de l’opérateur, l’alignement de ses intérêts avec ceux des souscripteurs (investit-il lui-même dans l’opération ?), la robustesse du business plan, le niveau d’endettement retenu et la transparence sur les frais de gestion. Mais le secteur hôtelier ajoute trois questions spécifiques à examiner avant toute souscription.
La première porte sur le contrat qui lie l’établissement à son enseigne : s’agit-il d’un contrat de franchise, où l’exploitant garde la main sur la gestion quotidienne, ou d’un contrat de gestion, où la chaîne pilote directement l’hôtel ? La durée de ce contrat, ses clauses de sortie et les redevances qu’il implique pèsent directement sur la rentabilité du montage. La deuxième tient au modèle d’exploitation retenu par le club deal lui-même : les investisseurs sont-ils exposés au risque opérationnel de l’hôtel au jour le jour, comme dans le montage de Patrimonia et HMV, ou ce risque est-il transféré à un exploitant tiers via un bail, comme dans l’opération marseillaise de Neso Invest ? La troisième concerne le positionnement de marché choisi, luxe, milieu de gamme ou super économique, chaque segment répondant à des cycles de demande et à une sensibilité à la conjoncture très différents, comme l’illustre le pari du Groupe Dassin et de Byron Gestion sur le segment super économique, jugé plus résilient en période de ralentissement.
At a Glance
Club deal hôtelier — Repères – Définition : investissement collectif via SCI/SAS dédiée, souvent murs + fonds de commerce – Deux modèles : exploitation directe par le club deal (risque opérationnel) vs. exploitation confiée à un tiers via bail (risque locatif + exposition hôtelière) – Ticket d’entrée type : 50 000 à 200 000 €+ – Durée d’immobilisation : 3 à 7 ans, liquidité très limitée – Exemples français récents : Patrimonia Investissements/HMV (exploitation directe, repositionnement Best Western), Neso Invest (exploitant tiers, portefeuille Marseille), Groupe Dassin/Byron Gestion (segment super économique, Louvre Hotels Group) – Vigilance réglementaire : requalification possible en FIA (Fonds d’Investissement Alternatif) si 3 critères réunis (levée de capitaux multi-investisseurs, politique définie, absence de contrôle opérationnel des souscripteurs) ; sanctions AMF possibles (jusqu’à 3 ans de prison, 375 000 € d’amende)
