Monde | Meliá Hotels International, le bon élève de la classe tourisme

Particulièrement ébranlée par la crise sanitaire, l’industrie du tourisme est à genoux… Dans l’écosystème, le groupe Meliá est un cas d’école en ayant su construire, au fil des décennies, un modèle résilient face aux chocs mondiaux. Restée majoritairement familiale, Meliá Hotels International prospère selon la doctrine “business responsable et durabilité rentable”. Forbes s’est entretenu avec le charismatique directeur général de l’enseigne espagnole, André Gerondeau.

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Comment se porte le groupe Meliá aujourd’hui ?

André Gerondeau : Heureusement, notre situation de départ était meilleure que celle de la plupart de nos concurrents, car nous nous étions préparés. Pas pour cette situation inédite, mais parce que nous avions vu des signes de ralentissement dès 2019. De fait, nous avons mené en amont plusieurs chantiers de transformation (numérique, culturel et organisationnel) avec pour effets de présenter une situation financière saine lors de l’émergence du Covid-19. Lorsque la pandémie s’est accélérée, nous n’étions pas fragilisés. Ainsi, nous avons pu préparer notre gestion de crise qui s’est avérée exemplaire. Dès le départ, nous avons mis l’accent sur la sécurité, les clients, les employés, la continuité des opérations, la liquidité. Ceci avec l’objectif d’engager un travail d’adaptation stratégique pour garantir notre compétitivité à moyen et long terme dans l’après-Covid.
Nous sommes également fiers d’avoir réaffirmé nos valeurs de gouvernance responsable en contribuant à l’effort collectif avec nos hôtels médicalisés et d’autres actions solidaires. Fiers aussi d’avoir assuré la sécurité de tous en “ne laissant personne derrière” (clients ou employés).

 

Vous dirigez l’un des champions de l’hospitality. Dans quelle mesure la crise sanitaire a-t-elle changé votre vision quant à l’avenir de Meliá Hotels International ? De vos offres et priorités ?

A.G : Dès le début de cette crise, nous nous sommes également attachés à nous remettre en question et à préparer notre entreprise à l’environnement post-Covid, qui sera plus numérique, plus consciencieux et responsable, avec des exigences sociales et environnementales plus grandes, challengé en outre par plus de compétitivité. Face à une pression concurrentielle croissante, nous devons améliorer notre efficacité et nos marges. En plus d’optimiser nos coûts, nous évoluons ainsi vers un modèle de fonctionnement plus numérique, plus personnalisé, et donc, plus efficace. Dans nos priorités, nous travaillons sur le nouveau paradigme de l’environnement post-Covid résumé par deux mots clés : innovation et sécurité sanitaire. Ces deux concepts se reflètent très bien dans notre programme “Stay Safe With Melia“, certifié par Bureau Veritas et bien accepté au demeurant par nos clients et nos associés ; il continuera d’ailleurs à être appliqué et à inspirer nos actions pendant des mois, voire des années, puisque la demande de sécurité sanitaire et de conscience sociale et environnementale restera un sujet pérenne.
Le programme est conçu pour se concentrer non seulement sur la garantie de l’hygiène et de la sécurité avec les protocoles et les procédures les plus strictes, mais il donne la priorité à la marque du client. En outre, la plupart de nos hôtels sont des établissements de loisirs ou de “bleisure” (affaires + loisirs), ils bénéficient donc de vastes espaces en plein air, de salons ouverts et de points de vente sur les toits, etc., que nous avons promus en fonction de la culture de nos marques, où la durabilité occupe également une place prioritaire. Nos marques sont orientées dans cette direction.

 

Vous êtes né à Tokyo d’un père français et d’une mère chilienne, tous deux hôteliers ; vous vivez en Espagne avec votre épouse mexicaine… Ce côté ‘citoyen du monde’, est-ce le meilleur moyen de garder un regard neuf et optimiste en toutes situations ? 

A.G : Outre les voyages et l’expérience d’une culture différente, je suis une personne positive par nature, donc oui, je le suis toujours. Je crois que nous devons tous faire partie de la solution, et non du problème.

A quoi va ressembler le paysage du tourisme au cours des prochains mois ? Quels secteurs vont rebondir en premier ? 

A.G : Notre perception est assez claire sur le fait que le début de la reprise nécessite l’alignement d’une série de facteurs : sanitaires (progrès de la vaccination et contrôle des variants), administratifs (avec une coordination internationale qui permet de garantir des voyages “sûrs” entre destinations, y compris la stimulation de l’économie et de la demande, et le soutien aux entreprises). En conséquence, les perspectives pour 2021 montrent une double année de transition avec une nouvelle baisse importante au 1er trimestre 2021, à des niveaux similaires à ceux du 2ème trimestre 2020, suivie d’un 2ème trimestre encore marqué par de nombreux défis. La relance progressive des voyages durant la saison estivale sera un test… sous réserve que les pays parviennent à établir des “corridors touristiques sûrs” pour le grand rdv de l’été. 

En tant que responsable des opérations, de la distribution et du développement au niveau mondial, quelle est votre leçon de leadership face aux multiples défis de notre temps ?

A.G : Premièrement, on n’est jamais assez prêt, flexible et agile ! Les futurs systèmes et processus doivent donc couvrir cet aspect. Deuxièmement, nous avons une équipe formidable et engagée, toujours prête à tout donner. Tout cela est une question de qualités humaines et de leadership. Dès la première minute, lors de la gestion de la crise sanitaire, nous avons décidé que nos principales priorités seraient : la sécurité de nos équipes et de nos clients, la préservation des talents et de l’emploi, la garantie de notre liquidité et de notre base financière, et l’optimisation de la continuité des opérations. Nous étions pleinement conscients de l’enjeu à consolider nos liens avec nos employés. Nous avons donc lancé une politique de communication interne complète et transparente et avons fourni les dispositifs nécessaires pour que tous nos collaborateurs puissent travailler depuis leur domicile. En tant que grande multinationale, nous étions déjà acculturé au mode télétravail, mais notre efficacité et nos compétences numériques ont explosé en 2020. Je ne pourrais pas être plus satisfait et reconnaissant envers nos salariés pour l’engagement, l’excellence et la créativité dont ils ont fait preuve tout au long de ces mois difficiles.

Meliá a toujours été en pointe en matière de développement durable. Vous venez d’ailleurs de réaliser le plus haut score dans l’industrie de l’hospitality lors du dernier classement de référence CSA. Finalement, business responsable et rentabilité durable ne sont pas incompatibles…

A.G : Absolument, et je dirais même plus : dans le futur environnement de l’hôtellerie, les marques d’hôtels durables et responsables auront un avantage compétitif clé, car le monde sortira de la crise Covid avec une plus grande conscience et une plus grande demande pour ces questions. La durabilité est quelque chose d’inhérent à notre société depuis l’époque où notre fondateur, Gabriel Escarrer Julia, a découvert Bali et a appris l’importance d’intégrer les hôtels à la société, à l’environnement et à la culture des destinations touristiques. Nous avons parcouru un long chemin depuis lors, et nous avons l’honneur d’avoir été reconnus comme l’une des sept entreprises les plus durables au monde, par vos confrères du Wall Street Journal en 2020, et d’être également l’un des leaders de l’industrie du tourisme dans le cadre du Carbon Disclosure Project en 2020.

Meliá Hotels International appartient à 60 % à la famille fondatrice Escarrer. Comment envisagez-vous le futur à moyen terme dans ce contexte de grandes offensives chinoises et de rapprochements entre géants ?

A.G : En tant que société familiale cotée en bourse et partiellement familiale, Meliá Hotels International n’a jamais aspiré à devenir l’un de ces géants de l’hospitalité, mais nous ambitionnons d’être les meilleurs dans notre créneau, à savoir le segment des loisirs, axé sur trois grandes zones de villégiature telles que les Caraïbes (tant hispanophones qu’anglophones), la Méditerranée et l’Asie du Sud-Est, et le segment des hôtels urbains, de plus en plus inspiré par les loisirs, orienté vers les villes-hub européennes, asiatiques et américaines.
Nous avons (…) Lire la suite sur Forbes