Étude Reversens* | Harcèlement au travail : comment l’hôtellerie affronte l’explosion des enquêtes internes
Une étude inédite du cabinet Reversens révèle une judiciarisation accélérée des relations de travail et une mutation profonde - parfois silencieuse - des fonctions RH. Dans l’hôtellerie, où la pression opérationnelle reste forte, managers de terrain et DRH apparaissent désormais en première ligne.
(*) Reversens, un cabinet spécialisé dans les enquêtes éthiques et les risques humains. Fondé en 2015, Reversens s’est progressivement imposé comme un acteur spécialisé dans les enquêtes internes liées au harcèlement moral ou sexuel, aux violences au travail, aux risques psychosociaux et aux problématiques éthiques en entreprise.
Le cabinet intervient auprès d’organisations privées et publiques afin de conduire des investigations internes, accompagner les directions RH et sécuriser les procédures sensibles dans des contextes souvent fortement judiciarisés.
Selon les données communiquées dans l’étude, près de 80 % de l’activité de Reversens est aujourd’hui consacrée aux enquêtes éthiques et situations de harcèlement, avec plus de 200 enquêtes réalisées depuis 2018.
Derrière les chiffres : la judiciarisation du travail ordinaire
Un chiffre résume la situation mieux que tous les discours : 92 % des professionnels RH interrogés par Reversens ont été impliqués dans des dossiers de harcèlement ou de violences internes au cours des deux dernières années. Ce n’est plus un sujet marginal. C’est désormais le quotidien d’une fonction en pleine transformation.
L’étude Reversens menée auprès de 2 011 professionnels impliqués dans le traitement des signalements, révèle également que 81 % des répondants observent une hausse des alertes entre 2022 et 2025. Pour près d’un tiers d’entre eux, cette progression dépasse même 20 %.
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Dans l’hôtellerie, secteur historiquement structuré autour d’une organisation verticale, d’amplitudes horaires importantes et d’une forte pression managériale, cette évolution prend une dimension particulièrement sensible.
En France, dès qu’un employeur a connaissance d’un signalement de harcèlement, il doit déclencher une enquête interne afin d’établir les faits, protéger la victime présumée et évaluer la réalité des agissements. L’absence de réaction peut engager directement sa responsabilité, y compris pénalement.
Résultat : les directions d’hôtels, selon les témoignages que nous avons recueillis, voient se multiplier les signalements, les alertes anonymes et les impératifs de traçabilité documentaire. Le sujet devient aussi stratégique qu’un audit financier, avec des conséquences potentiellement lourdes sur le plan réputationnel.
Une frontière de plus en plus floue entre conflit et harcèlement
L’étude apporte également un éclairage essentiel : derrière de nombreux signalements se cachent avant tout des conflits relationnels ou managériaux mal régulés.
58 % des professionnels interrogés estiment que les conflits managériaux qualifiés de harcèlement constituent aujourd’hui la catégorie ayant le plus progressé.
Les enquêtes révèlent fréquemment des organisations du travail défaillantes, des tensions collectives, des surcharges chroniques ou encore un management insuffisamment formé.
87 % des répondants considèrent d’ailleurs que les managers ne sont pas suffisamment préparés à distinguer exigence professionnelle, conflit et harcèlement.
Une réalité particulièrement sensible dans l’hôtellerie où les responsables opérationnels restent au cœur du fonctionnement quotidien des établissements.
Un management inversé qui fragilise les cadres opérationnels
Autre phénomène de plus en plus évoqué discrètement dans les hôtels : le sentiment de « management inversé » ressenti par de nombreux cadres intermédiaires.
Dans les établissements les plus tendus socialement, cette évolution modifie profondément les équilibres hiérarchiques traditionnels. Historiquement, les managers de proximité se situaient entre la direction et les équipes opérationnelles.
Aujourd’hui, des étages à la restauration, en passant par la réception ou les équipes techniques, les managers opérationnels décrivent une lassitude croissante face à la judiciarisation des relations de travail et à la multiplication des tensions individuelles.
Plusieurs DRH ont observé le déplacement progressif du curseur managérial : les cadres intermédiaires (i.e. les responsables de service, de la réception aux étages, de la restauration à la cuisine) cherchent avant tout à préserver l’adhésion des équipes afin d’éviter tensions, signalements ou conflits internes et ménager leur confort de travail et accessoirement (ce n’est plus l’ultime priorité) à satisfaire les demandes de la direction « du moment que le service tourne ».
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Il ne s’agit plus d’être « entre le marteau et l’enclume », mais davantage du côté des équipes afin de maintenir un équilibre social devenu extrêmement fragile. C’est tout l’art du néo-management inversé.
Sur le terrain, beaucoup de chefs de service expliquent que la moindre remarque managériale liée à des retards répétés, un refus d’exécution, une insubordination ou un comportement problématique peut rapidement déboucher sur une accusation de harcèlement, un signalement RH, une alerte auprès du CSE ou une menace prud’homale. Dans plusieurs groupes hôteliers, des responsables reconnaissent ainsi adapter leur management par crainte du contentieux, de la procédure interne ou du risque réputationnel. Résultat : une forme de résignation managériale semble progressivement s’installer. Entre mutisme et parti pris.
Des managers en perdition
Le résultat de cette situation peut être constaté dans l’ensemble de nos établissements : de nombreux managers de terrain expliquent ne plus vouloir gérer d’équipe, encadrer, sanctionner ou parfois même recruter. Certains confient désormais « rêver de travailler seuls » et refusent les promotions à des postes supérieurs.
Pour de nombreux dirigeants issus des années 1980, 1990 ou du début des années 2000, cette évolution apparaît parfois difficile à comprendre tant elle bouleverse les schémas historiques du management hôtelier fondés sur l’autorité hiérarchique, l’exigence opérationnelle et une organisation très verticale.
Cette transformation contribue également à expliquer les difficultés croissantes de recrutement sur certaines fonctions d’encadrement intermédiaire dans l’hôtellerie-restauration. Car au-delà de la pénurie de main-d’œuvre, beaucoup de cadres opérationnels ne souhaitent plus assumer un rôle devenu juridiquement risqué, émotionnellement épuisant et managérialement instable.
Anne-Sophie Chéron @ credit linkedin
« Les entreprises ne sont plus seulement confrontées à une hausse des signalements : elles sont confrontées à une crise de méthode face à la complexité croissante des dossiers et à leur judiciarisation. Les professionnels veulent mieux traiter ces dossiers, mais ils manquent encore trop souvent de méthode, de temps, d’outils, de traçabilité et de cadres partagés entre enquêteurs. L’enjeu est de rendre plus robustes les méthodes d’enquête et de les outiller. Sur ce dernier point, il ne s’agit pas de remplacer l’humain dans l’enquête, mais de lui donner les moyens de travailler avec plus de puissance, de rigueur et de sécurité. » Anne-Sophie Chéron, ingénieure, psychologue clinicienne et fondatrice du cabinet Reversens.
La fonction RH en mutation silencieuse
Cette montée en puissance des enquêtes internes révèle une transformation profonde de la fonction RH.
Submergés par la complexité réglementaire, l’inflation jurisprudentielle, la hausse des conflits individuels et les nouvelles obligations de conformité, les DRH font désormais appel à une galaxie croissante de spécialistes.
Avocats, cabinets d’enquête, psychologues du travail, consultants RPS ou prestataires paie externalisés deviennent des acteurs centraux du fonctionnement RH.
Le DRH généraliste – autrefois véritable « couteau suisse » de l’entreprise – laisse progressivement place à un profil davantage orienté coordination et pilotage.
Dans certaines structures, notamment les plus modestes, les ressources humaines ne gèrent plus directement les procédures complexes, les contentieux, les enquêtes sensibles ni parfois même le DUERP.
Cette évolution interroge directement la formation des futures générations RH. De plus en plus de profils issus de formations opérationnelles accèdent à ces fonctions après une spécialisation RH en fin de cursus. Mais cette hybridation suffit-elle encore face à la technicité croissante du droit social et à la pression contentieuse ?
Une mutation sociale majeure pour l’hôtellerie
Au fond, cette évolution dépasse largement la seule question du harcèlement.
Elle révèle une judiciarisation croissante des relations de travail, une fragilisation des collectifs, un épuisement managérial et une profonde transformation du rôle des RH dans l’hôtellerie.
Dans un secteur où la qualité de service repose historiquement sur l’humain, cette mutation pourrait durablement redessiner les modèles organisationnels des groupes hôteliers dans les années à venir.
Au point que certains rêvent de la robotisation des postes opérationnels !
At a glance 👀
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AI is entering workplace investigations as a support tool, not a decision-maker
