Il est des sujets dont on pense, au premier abord, qu’ils ne concernent qu’une profession ou qu’un pays. Les qualifications professionnelles britanniques des ressources humaines appartiennent probablement à cette catégorie. Assoc CIPD, Chartered MCIPD ou encore Chartered FCIPD demeurent largement méconnues en France. Pourtant, derrière ces quelques lettres se cache une approche particulièrement intéressante des métiers des ressources humaines et, plus largement, une certaine vision des réponses humaines apportées aux transformations des organisations.
Car le véritable sujet n’est probablement pas britannique. Il est hôtelier.
L’hospitality internationale a profondément changé au cours des vingt dernières années. Les propriétaires, les investisseurs et les dirigeants n’attendent plus aujourd’hui les mêmes réponses humaines qu’hier. Les transformations organisationnelles se sont accélérées, les enjeux liés aux talents se sont intensifiés et les attentes à l’égard des femmes et des hommes qui accompagnent ces évolutions se sont considérablement diversifiées. Les ressources humaines ont naturellement accompagné cette transformation.
Des organisations qui n’attendent plus les mêmes réponses humaines
Un propriétaire indépendant d’une dizaine d’hôtels, un palace parisien, un resort international nouvellement ouvert au Moyen-Orient ou encore un groupe hôtelier présent dans plusieurs pays ne seront pas confrontés aux mêmes enjeux humains, organisationnels et stratégiques. Les réponses apportées à ces enjeux peuvent ainsi être radicalement différentes.
Certaines organisations feront le choix d’équipes particulièrement spécialisées quand d’autres privilégieront des structures plus réduites et davantage orientées vers les enjeux opérationnels. Certaines internaliseront leurs expertises quand d’autres les mutualiseront au niveau d’un siège ou les externaliseront. Certaines enfin feront du directeur des ressources humaines un membre de leur comité exécutif quand d’autres privilégieront des organisations plus décentralisées. Ces choix ne traduisent ni une hiérarchie entre les modèles ni une opposition entre les métiers. Ils racontent plus simplement quelque chose des ambitions et des transformations propres à chaque organisation.
Comme le confiait récemment un vétéran des ressources humaines du secteur, il est devenu particulièrement difficile de comparer certaines fonctions tant leurs périmètres ont évolué au fil des années. Comment comparer aujourd’hui un Talent Manager d’un établissement nouvellement ouvert employant une centaine de collaborateurs, externalisant sa paie et son expertise juridique, avec le directeur des ressources humaines d’une maison séculaire comptant plus de 400 salariés, supervisant une équipe de huit personnes et confronté quotidiennement à des problématiques de relations sociales, de rémunération ou de succession planning ?
La question mérite d’être posée. Non pas pour déterminer lequel des deux professionnels serait « meilleur » que l’autre, mais parce qu’elle illustre la diversité des réponses apportées aujourd’hui aux enjeux des organisations. Les deux professionnels peuvent être titulaires du même diplôme, afficher des intitulés relativement proches et pourtant mobiliser quotidiennement des compétences techniques, comportementales et managériales profondément différentes. Les ressources humaines sont ainsi devenues l’une des rares fonctions dont la profondeur du poste ne peut plus être appréhendée à la seule lecture d’un intitulé.
Des organisations profondément transformées
Les transformations des organisations hôtelières internationales ne se limitent plus aux seuls enjeux opérationnels. Un professionnel des ressources humaines peut aujourd’hui participer à l’ouverture d’un établissement, accompagner une transformation organisationnelle, conseiller une direction générale sur la succession d’un dirigeant, développer une politique internationale des talents ou encore accompagner les enjeux humains liés à la croissance d’un groupe hôtelier. D’autres exerceront des responsabilités davantage orientées vers le recrutement, l’expérience collaborateurs, le leadership ou la culture d’entreprise.
L’hyper spécialisation croissante des métiers illustre cette évolution. Talent Acquisition, Learning & Development, Compensation & Benefits, Employer Branding, Employee Experience, People Analytics ou encore Diversity, Equity & Inclusion témoignent de la diversité des expertises aujourd’hui mobilisées au sein des organisations. Cette évolution s’observe également dans les parcours académiques et professionnels. Aux côtés des juristes spécialisés en droit social et des diplômés de cursus RH généralistes se sont progressivement imposés des professionnels issus des écoles hôtelières, ayant développé une expertise particulièrement adaptée aux contraintes opérationnelles du secteur. Elle s’accompagne par ailleurs d’un encadrement réglementaire croissant des pratiques RH elles-mêmes, à l’image de l’AI Act européen qui redéfinit désormais les usages de l’intelligence artificielle dans le recrutement hôtelier.
Cette diversité constitue une richesse pour l’industrie. La connaissance intime des métiers de l’hôtellerie, la maîtrise des relations sociales, l’accompagnement des transformations, le développement des talents ou encore le leadership constituent autant de réponses humaines susceptibles d’être mobilisées selon les ambitions et les enjeux propres à chaque organisation.
Ce que nous dit le modèle britannique des ressources humaines
C’est précisément ce qui rend le modèle britannique des ressources humaines particulièrement intéressant. Au Royaume-Uni, il n’est pas rare de voir un professionnel afficher après son nom les lettres Assoc CIPD, Chartered MCIPD ou encore Chartered FCIPD. Largement méconnues en France, ces qualifications et grades professionnels délivrés par le Chartered Institute of Personnel and Development constituent bien davantage qu’une simple ligne supplémentaire sur un curriculum vitae.
Le CIPD en quelques mots
Fondé en 1913 et bénéficiant depuis 2000 d’une Royal Charter, le Chartered Institute of Personnel and Development constitue l’organisme professionnel de référence des métiers des ressources humaines, du développement des compétences et de l’organisation du travail au Royaume-Uni. Ses qualifications sont aujourd’hui reconnues bien au-delà des frontières britanniques.
Le modèle du CIPD repose sur deux piliers complémentaires : les qualifications professionnelles d’un côté, les grades d’adhésion de l’autre, ces derniers tenant compte de l’expérience acquise, des responsabilités exercées et du niveau d’influence démontré tout au long de la carrière.
Côté qualifications, le Foundation Certificate in People Practice (niveau 3) s’adresse aux professionnels en début de carrière RH. L’Associate Diploma in People Management et l’Associate Diploma in Organisational Learning & Development (niveau 5) concernent respectivement les professionnels confirmés des RH et les spécialistes de la formation et du développement des compétences. Enfin, l’Advanced Diploma in Strategic People Management et l’Advanced Diploma in Strategic Learning & Development (niveau 7) s’adressent aux fonctions RH senior, de direction et aux responsabilités stratégiques en Learning & Development.
Côté grades professionnels, l’Associate Member (Assoc CIPD) reconnaît un premier niveau confirmé de pratique professionnelle. Le Chartered Member (Chartered MCIPD) atteste d’une expertise professionnelle et d’une contribution significative aux enjeux RH et organisationnels. Le Chartered Fellow (Chartered FCIPD), enfin, constitue l’un des plus hauts niveaux de reconnaissance accordés aux praticiens capables de démontrer un impact stratégique important dans leur organisation et leur profession.
Contrairement à certaines professions réglementées, ces grades ne constituent pas une autorisation légale d’exercer. Ils témoignent davantage d’une volonté de reconnaître différents niveaux de pratique, d’expertise et d’influence tout au long d’une carrière. À noter : un professionnel peut être titulaire d’une qualification académique délivrée dans le cadre du CIPD et accéder, au fil de son expérience, à différents grades d’adhésion professionnelle. Les deux notions sont complémentaires mais ne doivent pas être confondues.
Sa philosophie apparaît particulièrement intéressante. Elle reconnaît implicitement qu’un même intitulé de fonction peut recouvrir des réalités professionnelles extraordinairement différentes et qu’il peut être pertinent de mieux distinguer les différents niveaux de pratique professionnelle au sein d’une même profession.
Au-delà des qualifications professionnelles britanniques
Le débat dépasse ainsi largement la seule question des qualifications britanniques. Il invite surtout à porter un regard différent sur les transformations des organisations hôtelières internationales et sur les réponses humaines qu’elles appellent.
Un CEO ne recherche pas nécessairement un directeur des ressources humaines, un Talent Manager ou un Chief People Officer. Il recherche avant tout les compétences dont son organisation a besoin pour accompagner ses ambitions, ses transformations et ses enjeux humains. Un propriétaire, un investisseur ou un dirigeant ne seront pas confrontés aux mêmes problématiques selon qu’ils accompagnent l’ouverture d’un établissement, la croissance internationale d’un groupe hôtelier ou les transformations d’une organisation plusieurs fois centenaire.
Les qualifications professionnelles britanniques nous rappellent finalement une évidence parfois oubliée : les ressources humaines ne constituent plus une fonction uniforme. Elles sont devenues l’une des réponses apportées par les organisations hôtelières internationales aux transformations humaines, organisationnelles et stratégiques qu’elles doivent désormais accompagner. Et c’est probablement là que réside tout l’intérêt du modèle britannique. Il ne dit pas quels métiers seraient plus importants que d’autres. Il rappelle plus simplement que les transformations des organisations appellent des réponses humaines dont la diversité mérite d’être mieux comprise, reconnue et valorisée.
