Adieu Paris, sa circulation infernale, ses transports bondés et sa météo capricieuse. Ciao aussi, au bureau. C’est depuis son tout nouvel appartement marseillais qu’Aurélie van Peteghem s’apprête à attaquer la rentrée. Après plus d’un an de travail à distance, la directrice de la communication du fonds d’investissement Daphni a succombé au chant des cigales, revenant sur la terre de ses racines. « J’ai vécu tous les confinements auprès de ma famille dans le Sud. Lorsque je suis tombée enceinte, ça a été le déclic. J’ai demandé le full remote en mars. Fin avril, nous emménagions. »
Une situation exceptionnelle? Pas si sûr. C’est même l’une des nouveautés du dernier confinement: 30% de DRH ont dû composer avec le déménagement brutal de salariés loin du bureau, selon l’Association nationale des DRH (Andrh). A l’heure de la rentrée, les tractations vont bon train pour demander à son manager plus de flexibilité horaire par-ci, grappiller quelques jours supplémentaires de télétravail par-là, ou encore négocier une formation sur une partie de son temps de travail en vue d’une reconversion. Dans certains secteurs, c’est carrément l’hécatombe. 100.000 salariés ayant tout plaqué pour repartir à zéro manquaient à l’appel dans l’hôtellerie-restauration au printemps dernier. (…)
Une situation exceptionnelle? Pas si sûr. C’est même l’une des nouveautés du dernier confinement: 30% de DRH ont dû composer avec le déménagement brutal de salariés loin du bureau, selon l’Association nationale des DRH (Andrh). A l’heure de la rentrée, les tractations vont bon train pour demander à son manager plus de flexibilité horaire par-ci, grappiller quelques jours supplémentaires de télétravail par-là, ou encore négocier une formation sur une partie de son temps de travail en vue d’une reconversion. Dans certains secteurs, c’est carrément l’hécatombe. 100.000 salariés ayant tout plaqué pour repartir à zéro manquaient à l’appel dans l’hôtellerie-restauration au printemps dernier.
« Les DRH deviennent fous à traiter du cas par cas »
A croire que la crise du Covid-19 et son lot de drames personnels, chômage partiel, travail dégradé ou école à la maison, a joué le rôle de détonateur, faisant exploser au grand jour des années d’aspirations et de frustrations professionnelles enfouies. Le coup de massue pour les responsables RH déjà essorés par un an de crise. Pour Gilles Lecuelle, secrétaire national de la CFE-CGC, c’est peut-être là le signe d’un « retour de bâton ». « Les entreprises misent depuis des années sur l’anti-collectif, via des politiques de rémunération individualisées, des postes de travail interchangeables avec l’avènement du flex office, et des plans sociaux. Voilà ce que cela donne. » Une lecture que ne partage pas Audrey Richard, présidente de l’Andrh: « nous avons passé l’année à résoudre des problèmes personnels, à maintenir des moments de convivialité malgré la distance. L’humain a été prioritaire mais le tout virtuel a ses limites. Le collectif en a bien sûr pâti. Certains salariés ont arrêté de travailler, d’autres ont fait le point sur leur vie. Pour beaucoup, les priorités ont changé. » 35% des salariés ont le sentiment de faire moins partie d’un collectif de travail qu’avant la crise, confirme un récent baromètre réalisé par Viavoice pour La Mutuelle Familiale, avec BloomTime et franceinfo.
« Cette tendance à l’individualisation des demandes et revendications des salariés n’est pas nouvelle. La crise sanitaire l’a amplifiée en particulier au sein des groupes qui ont moins soigné leurs ressources humaines pendant la pandémie, analyse pour sa part pour sa part Anaïs Georgelin, cofondatrice de SoManyWays, structure qui accompagne entreprises et actifs sur les questions d’aspirations professionnelles. Le problème est que la plupart des DRH n’ont pas eu le temps de prendre de la hauteur ces derniers mois. Ils essayent de temporiser mais deviennent fous à traiter du cas par cas. Dès que vous dites oui à l’un, le risque est que d’autres se bousculent au portillon. » Ce n’est pas ce que redoute Pierre-Yves Meerschman, cofondateur de Daphni, le boss d’Aurélie van Peteghem. « Pour le moment, nous n’avons pas eu de demandes similaires mais cela ne m’inquiète pas. Avec une douzaine de salariés, nous pouvons nous payer le luxe d’individualiser notre politique RH à la différence des grands groupes, estime-t-il. Avec Aurélie, nous avons noué un contrat moral en discutant des risques et des coûts de façon extrêmement transparente vis-à-vis d’elle et des autres. Afin de conserver le pouvoir de reprendre la main, nous avons aussi fixé des points d’étape réguliers pour ajuster le tir, car c’est aussi un pari pour nous », complète celui qui s’est pour l’instant engagé à rembourser l’ensemble des frais de déplacement et d’hébergement de sa collaboratrice.
Pour les plus grandes entreprises, les alternatives ne sont pas légion. Selon, la présidente de l’Andrh, la seule réponse à apporter doit être « le respect des accords d’entreprises, qui se multiplient en particulier sur le télétravail ». Elle en veut pour preuve les 24.000 accords de télétravail signés en 2020, « alors qu’on en recensait à peine 1.400 avant la crise”. Cela passe nécessairement par un retour au présentiel, au moins partiel. Selon l’Andrh, 60% des entreprises envisagent d’avoir plus d’un quart de leurs salariés en télétravail avec une moyenne de 2 jours par semaine dès la rentrée. Un point sur lequel le syndicaliste Gilles Lecuelle la rejoint: « Pour être efficaces, les salariés ont besoin de se voir, d’échanger de manière informelle. Ils ne peuvent pas être en permanence dispersés aux quatre coins de la France. Et de déplorer: Le problème avec le télétravail longue durée, c’est qu’il crée une somme d’individualités au détriment du collectif. »
« Bombe à retardement »
C’est justement pour prévenir au mieux « cette bombe à retardement » de cas particuliers problématiques que le DRH de Swile (service carte de titres-restaurant et avantages), Sebastien Lefrant, a présenté en juin une « charte remote » à ses équipes. « Nous sommes convaincus des atouts du travail hybride. Le quart de l’effectif a d’ailleurs toujours été en télétravail à temps plein. Mais les intérêts personnels ne peuvent primer sur la vie d’équipe et la performance collective », insiste-t-il. Sa parade: responsabiliser les équipes. « Selon son activité, chaque team a désormais le choix entre deux options: l’organisation ‘office first’, avec deux jours de télétravail par semaine, ou ‘full remote’ avec flexibilité maximale sur leur lieu de travail. » Sur les 370 salariés installés en France (sur 450), une trentaine basculera en full remote dès la rentrée avec remboursement des frais de voyage et forfait mensuel télétravail de 220 euros. « D’autres suivront d’ici quelques mois », prédit-il. Pour l’heure, seules deux personnes en « office first » ont demandé à passer en télétravail à temps plein pour quitter la capitale. « Nous ne ferons pas d’exception. L’une d’elle va évoluer et rejoindre une équipe remote, l’autre va tester pendant quelques mois les aller-retour trois jours par semaine à ses frais », détaille Sebastien Lefrant.
Ce parti pris de déléguer l’arbitrage organisationnel au manager et à son équipe est également adopté par le groupe pharmaceutique Novartis. A travers son programme « Choice with responsibiliy », dévoilé en 2020, qui offre la possibilité à chaque collaborateur de travailler d’où il le souhaite, comme il le veut, à la triple condition que son poste soit compatible avec une activité à distance, que cela ne perturbe pas l’organisation de son service et que son équipe ait donné son aval. Résultat, seule la moitié de l’effectif France (3.000 personnes au total) a in fine accès à cette flexibilité et une trentaine de salariés avaient déménagé de la région parisienne au début de l’été.
Formation de l’encadrement
Encore faut-il que les relais opérationnels de ces nouvelles stratégies d’organisation, à savoir les chefs d’équipe, soient suffisamment sensibilisés voire formés. « Pour que les accords collectifs soient appliqués comme prévu, il va falloir bien informer les managers qui pourraient être tentés de proposer des aménagements individuels intenables », anticipe déjà Audrey Richard. « Entre les demandes de leurs collaborateurs et les directives de leurs directions parfois divergentes, les chefs de service sont aujourd’hui pris entre le marteau et l’enclume. C’est particulièrement difficile pour eux, d’autant plus que la crise a aussi réveillé chez eux de nouvelles aspirations », confirme Anaïs Georgelin, qui vient de créer un cycle de formation dédié à l’encadrement. Article Complet sur Challenges (réservé abonnés ou lecture pub)
