Par un expert RH, 30 ans d’expérience dans le secteur hôtelier.
J’ai passé trente ans dans l’hôtellerie. Trente ans à gérer du personnel, à éteindre des incendies relationnels, à accompagner des équipes, à former des managers. J’ai vu défiler des gouvernances, des modes managériales, des réformes. Jamais je n’avais ressenti un tel malaise.
Aujourd’hui, je pose les mots sur ce que beaucoup de mes confrères DRH murmurent entre deux portes, sans oser le dire publiquement : le cadre juridique censé protéger les salariés est devenu une arme de destruction massive du lien hiérarchique. Et l’hôtellerie, avec ses équipes nombreuses, ses saisonniers, ses turn-over et ses tensions opérationnelles, est en première ligne.
⚖️ L’instrumentalisation du droit : quand le harcèlement devient un outil
Ne nous méprenons pas. Le harcèlement moral et sexuel existe. Il est inadmissible. Les victimes authentiques doivent être protégées. Les 5 % de salariés qui déclarent avoir subi du harcèlement moral méritent toute notre attention. Les 20 à 30 % de femmes victimes de harcèlement sexuel au cours de leur carrière appellent une réponse ferme.
Mais force est de constater que le dispositif juridique est aujourd’hui détourné.
Dans les couloirs des palaces comme dans les chaînes intégrées, les signalements se multiplient. Pour un cas avéré, combien de plaintes opportunistes ? Combien de salariés qui, convoqués pour un entretien disciplinaire légitime, contre-attaquent en déposant une main courante pour « management agressif » ? Combien de managers poussés à la démission après des mois d’enquête interne pour des faits qui, finalement, ne donneront rien ?
Christophe Nguyen, psychologue du travail, président du cabinet Empreinte Humaine et enseignant à l’Université Panthéon-Assas, rappelle à juste titre que « l’enquête interne fait partie des mesures de prévention des risques psychosociaux » . Il souligne que « pour être juridiquement opposable, une enquête interne doit répondre à des exigences précises d’impartialité, intégrer les enjeux de preuve et respecter le principe du contradictoire » .
Mais quand ces enquêtes se multiplient, qu’elles durent des mois, qu’elles mobilisent des équipes entières, elles deviennent un outil de paralysie.
📱 Le téléphone portable : une nouvelle arme de déséquilibrage massive
Ajoutons à cela un phénomène récent qui achève de désarmer les managers : la généralisation des enregistrements pirates via smartphones, combinée à une jurisprudence de la Cour de cassation que beaucoup jugent « hors sol ».
Longtemps, les enregistrements réalisés à l’insu d’un interlocuteur étaient systématiquement rejetés par les tribunaux en raison de leur caractère déloyal. Mais la donne a changé. Depuis un arrêt d’assemblée plénière du 22 décembre 2023, l’illicéité ou la déloyauté dans l’obtention d’un moyen de preuve ne conduit plus nécessairement à son irrecevabilité . La Cour de cassation a jugé qu’un enregistrement réalisé par un salarié à son insu, dans un cadre professionnel, pouvait être admissible en tant que preuve, sous réserve qu’il vise à protéger un droit légitime, notamment en cas de harcèlement ou de conflit grave.
Le juge civil doit désormais apprécier si une telle preuve porte atteinte au caractère équitable de la procédure dans son ensemble.
En clair, la preuve apportée doit être la seule possible pour établir la vérité.
Mais en pratique, dans l’hôtellerie, cette jurisprudence a ouvert une boîte de Pandore. Chaque entretien, chaque recadrage, chaque échange un peu tendu peut désormais être enregistré à la dérobée. Le manager ne sait jamais s’il est « sur écoute ». La parole se glace. L’autorité se rétracte.
La Cour de cassation a précisé sa position le 5 novembre 2025 (Cass. soc. 5-11-2025 n° 24-16.208 D), confirmant qu’un enregistrement clandestin ne peut être admis que s’il est indispensable, et qu’il doit être écarté lorsque le salarié dispose d’autres éléments de fait laissant supposer l’existence d’une discrimination . Mais dans l’esprit collectif, le mal est fait : le téléphone est devenu une caméra de surveillance à sens unique.
💬 Les discours de haine sur les réseaux sociaux : l’autre fléau
Parallèlement, les réseaux sociaux sont devenus le théâtre d’une violence verbale sans précédent. Le cyberharcèlement psychologique en milieu de travail, amplifié par les technologies et la généralisation du télétravail, impose aux organisations un devoir d’imputabilité .
Selon une étude québécoise récente, près de 8 % des personnes sondées affirment avoir vécu, dans le cadre de leur emploi, une situation de harcèlement (6,3 %), de cyberharcèlement (2,5 %) ou les deux (8,1 %) . Parmi celles ayant été victimes, 60 % déclarent que la situation a eu un impact négatif sur leur travail, 47 % sur la manière dont elles se perçoivent, 33 % sur leur santé physique .
Dans l’hôtellerie, où l’image de marque est cruciale, un employé mécontent peut, d’un simple post, ternir des années de réputation. Les groupes WhatsApp d’équipes, censés fluidifier la communication, deviennent parfois des coursives de rumeurs et de dénigrement. La jurisprudence commence à traiter ces situations : le tribunal correctionnel d’Anvers a condamné en mai 2023 plusieurs prévenus à des peines de prison et amendes pour des propos racistes et agressifs tenus dans un groupe WhatsApp professionnel .
L’obligation de loyauté du salarié, prévue par l’article L. 1222-1 du Code du travail, s’applique aussi sur les réseaux sociaux. La Cour de cassation a récemment remplacé son traditionnel critère d’abus de la liberté d’expression par un contrôle de proportionnalité : il appartient désormais aux juges du fond d’examiner la décision de l’employeur en mettant en balance le droit à la liberté d’expression et le droit de l’employeur à la protection de ses intérêts .
Mais concrètement, pour un manager hôtelier, comment prouver qu’un post insultant sur Facebook a bien été rédigé par son auteur présumé ? Comment lutter contre la viralité des propos diffamatoires ? L’écran atténue l’empathie, favorise la banalisation de conduites préjudiciables, et la permanence des traces en ligne aggrave le sentiment d’impuissance des victimes .
🏥 L’explosion des maladies professionnelles : une épidémie à double tranchant
Regardons les chiffres. 68 000 maladies professionnelles reconnues en 2024. +7 % par rapport à l’année précédente. Les TMS représentent 90 % des cas. Les affections psychiques explosent.
Derrière ces chiffres, il y a des vraies souffrances. Des dos brisés par des années de port de charges. Des épuisements psychiques liés à des rythmes infernaux. Des burn-out authentiques. Je les ai vus, je les ai accompagnés.
Mais il y a aussi une autre réalité, plus grise, plus taboue.
J’ai vu des salariés, en conflit ouvert avec leur supérieur, entamer des démarches de reconnaissance de maladie professionnelle pour « stress post-traumatique lié au management ». J’ai vu des arrêts maladie se prolonger mystérieusement jusqu’à l’issue d’une procédure disciplinaire. J’ai vu des médecins complaisants signer des certificats sans jamais interroger l’entreprise.
Le risque psychosocial est devenu un joker. Une carte à jouer quand on est en difficulté. Un bouclier quand on est mis en cause. Un levier de négociation quand on veut obtenir quelque chose.
Et pendant ce temps, les vrais malades – ceux qui souffrent silencieusement – sont noyés dans la masse des instrumentalisations.
Première conséquence de cette ruée vers les risques psychosociaux : une explosion des reconnaissances des maladies professionnelles, dans un contexte où le cadre juridique, censé protéger, est parfois détourné pour déséquilibrer les rapports hiérarchiques.
🏨 Le DRH, auxiliaire de justice et collecteur d’impôts
Dans l’hôtellerie, la fonction RH a complètement muté. Je ne suis plus un gestionnaire de talents. Je suis :
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Un enquêteur permanent : collecte de preuves, auditions contradictoires, rédaction de rapports juridiquement opposables
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Un officier de conformité : veille sur des milliers de textes qui changent chaque semaine
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Un auxiliaire de la Sécurité sociale : suivi des arrêts, liaison avec la médecine du travail, déclarations d’accidents et maladies
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Un collecteur d’impôts : prélèvement à la source, taxes diverses, contributions
Pendant ce temps, qui forme les managers ? Qui accompagne les équipes ? Qui anticipe les besoins en compétences ? Qui construit une marque employeur ? Personne. Ou plutôt, on le fait la nuit ou à la maison, entre deux dossiers contentieux.
La charge administrative a tué la fonction RH.
💡 Ce que nous devrions exiger
Après trente ans de métier, je formule ici ce que trop de dirigeants n’osent pas dire :
1. Rééquilibrer le rapport de forces juridique
Le droit du travail français est devenu asymétrique. Le salarié peut tout, l’employeur ne peut rien. Il faut réintroduire une forme d’équilibre, où la présomption de bonne foi ne pèse pas systématiquement sur l’entreprise.
2. Sanctionner les instrumentalisations
Trop de signalements abusifs restent sans conséquence pour leurs auteurs. Une plainte mensongère devrait exposer à des sanctions proportionnées à la gravité du préjudice causé à l’entreprise et aux managers injustement mis en cause.
3. Encadrer strictement l’utilisation des enregistrements clandestins
Si la jurisprudence admet désormais ces preuves sous conditions, il faut rappeler que l’enregistrement systématique et la captation pirate doivent rester l’exception, pas la règle. Les entreprises doivent pouvoir former leurs managers à se protéger, sans avoir à travailler sous la menace permanente du micro caché.
4. Responsabiliser les auteurs de cyberharcèlement
Les propos tenus sur les réseaux sociaux, même prétendument « privés », ont des conséquences professionnelles. Une clarification législative sur l’obligation de loyauté numérique s’impose, avec des sanctions proportionnées à la diffusion et à la gravité des propos.
5. Défiscaliser les fonctions support
Pendant que mes équipes passent 60 % de leur temps à collecter des informations pour l’État, l’entreprise paie des charges sur ce temps. C’est absurde. Défiscalisons une partie des fonctions RH et financières pour les recentrer sur leur cœur de mission.
6. Alléger le fardeau déclaratif
Le mille-feuille administratif étouffe les entreprises, surtout les PME hôtelières. Un moratoire sur les nouvelles obligations et une simplification radicale des existantes s’imposent.
7. Former les managers à se défendre
On forme les managers à manager, pas à se protéger juridiquement. Il faut intégrer dans les parcours de formation un volet « protection juridique du manager », pour qu’ils sachent documenter, anticiper et répondre aux instrumentalisations.
8. Créer un statut protégé pour l’enquête interne
L’enquête interne est devenue un acte juridique majeur, sans cadre légal clair. Définissons un statut de l’enquêteur, avec des garanties d’impartialité, une formation obligatoire et une déontologie reconnue.
Comme le souligne Christophe Nguyen, « les enquêtes doivent également prendre en compte les impacts sur la santé mentale des personnes concernées, un aspect encore insuffisamment intégré dans certaines organisations. On observe néanmoins un début de professionnalisation du sujet : des formations dédiées existent désormais, comme celle proposée à Assas pour les directeurs et directrices compliance » .
En conclusion : le vrai risque psychosocial, c’est la défiance généralisée
Le plus grand risque psychosocial aujourd’hui dans l’hôtellerie, ce n’est pas le management. C’est la défiance. Défiance du salarié envers son manager. Défiance du manager envers sa direction. Défiance de l’entreprise envers l’institution judiciaire.
Nous avons construit un système où chacun se protège, personne ne fait confiance. Les managers n’osent plus manager. Les RH n’osent plus conseiller. Les directions n’osent plus trancher.
Ajoutez à cela la menace permanente de l’enregistrement pirate et la violence des réseaux sociaux, et vous obtenez une équation impossible : comment manager quand chaque parole peut être sortie de son contexte, enregistrée à votre insu, diffusée sans votre contrôle, et retenue contre vous devant un tribunal ?
Et pendant ce temps, les vrais problèmes – la qualité de service, la fidélisation des talents, la rentabilité – passent au second plan.
Il est temps que les représentants du secteur sortent du silence. Il est temps de porter ces sujets au niveau des pouvoirs publics. Il est temps de replacer l’humain au cœur du droit du travail, plutôt que de faire du droit du travail une machine à broyer l’humain.
Parce qu’une entreprise où l’on ne peut plus manager, c’est une entreprise condamnée.
