Décryptage | Eatertainment, le luxe de l’éphémère – pourquoi la rentabilité de ces concepts interroge les investisseurs

Un modèle économique qui a su convaincre les investisseurs

L’argument central en faveur de ces concepts tient à leur capacité à générer des marges F&B nettement supérieures à la restauration traditionnelle. En vendant une expérience – ambiance, exclusivité sociale, mise en scène – plutôt qu’un simple repas, ces établissements affichent des tickets moyens et des ratios de rentabilité par mètre carré qui dépassent largement ceux d’un restaurant classique équivalent, en particulier sur les marges boissons.

Cette logique a justifié des opérations capitalistiques notables : la valorisation de Paris Society à environ 330 millions d’euros lors de son rachat par Accor en 2022, ou l’entrée de Walter Butler à hauteur de 35 % au capital de Moma Group en 2023. Pour les investisseurs financiers, l’attrait réside aussi dans le modèle de licence et de management fees, qui permet, une fois la marque installée, de croître avec un capex limité et un effet de levier sur la notoriété, notamment via des accords de franchise avec des partenaires locaux qui portent l’investissement et le risque opérationnel.

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Une dépendance structurelle aux soubresauts géopolitiques et sociaux

La vulnérabilité la plus immédiate de ces concepts tient à leur exposition directe à l’instabilité du monde qui les entoure. Six mois après l’incendie du Constellation à Crans-Montana, qui a fait 41 morts et 115 blessés, les nuitées hôtelières de la station ont reculé de 17,5 % et plusieurs restaurants haut de gamme ont fermé définitivement – un drame local suffisant à fragiliser durablement toute une économie locale, alors qu’un établissement hôtelier traditionnel encaisse généralement mieux ce type de choc.

Le paradoxe de la marque-personnalité

Cette fragilité réputationnelle prend une dimension particulière lorsque la notoriété d’un lieu repose explicitement sur le nom d’un chef ou d’une personnalité. Dans ce schéma, le moindre déclassement – une perte d’étoile, un scandale personnel, une polémique – peut affecter lourdement et durablement l’ensemble de la marque, bien au-delà de l’établissement directement concerné. C’est un risque que ne porte pas une enseigne corporate classique, dont la gouvernance dilue précisément ce type d’exposition individuelle.

Cette observation conduit à un paradoxe intéressant sur la nature même du lifestyle pérenne. Les lieux véritablement indémodables de ce secteur sont souvent uniques et non scalables par essence. Le Groupe Costes, fondé en 1974 par les frères Jean-Louis et Gilbert Costes et révélé au grand public dès 1984 avec le Café Costes des Halles, en constitue l’illustration la plus aboutie – et surtout l’un des véritables précurseurs du genre. De surcroît, avec l’Hôtel Costes, Jean-Louis Costes a en effet été l’un des premiers, sinon le premier,  à placer le restaurant au cœur même de son propre établissement hôtelier, faisant de la restauration le moteur identitaire et commercial du lieu plutôt qu’une simple prestation annexe. La marque traverse ainsi les décennies avec une clientèle toujours autant triée sur le volet, sans publicité ni communication appuyée, dans une discrétion quasi institutionnelle. Un modèle.

C’est précisément ce caractère atemporel qui distingue le véritable lifestyle de ses imitations. Un spécialiste du secteur résume cette différence de nature en des termes imagés : si Costes constitue l’étalon de l’eatertainment, « un modèle en cuir », la plupart des concepts qui s’en inspirent aujourd’hui seraient au lifestyle ce que le skaï est au cuir – une reproduction visuellement proche, mais structurellement différente dans sa capacité à traverser le temps sans s’user. Cette image illustre bien le critère ultime de jugement du secteur : ce n’est pas l’esthétique du moment qui fait le lifestyle authentique, mais la capacité d’un lieu à rester désirable indépendamment des modes qui le traversent.

Cette réussite invite à formuler ce qui pourrait s’apparenter à un plafond de verre du secteur : plus l’identité propre d’un lieu s’efface devant l’identité de la marque qui le chapeaute, moins le modèle paraît pertinent à long terme. Autrement dit, la scalabilité recherchée par les investisseurs entre potentiellement en tension directe avec ce qui fait la valeur même du concept lifestyle – son caractère unique, intransférable, et atemporel.

L’humain, ingrédient irremplaçable du lifestyle authentique

Au-delà de l’atemporalité du concept lui-même, un élément structurant échappe souvent à l’analyse purement économique : la présence continue du créateur, du maître des lieux, ou de ses héritiers légitimes, comme condition de perpétuation de la tradition. Ce capital humain est un facteur de différenciation supplémentaire qui distingue le lifestyle véritable de sa reproduction industrielle – et qui explique pourquoi tant de concepts, pourtant esthétiquement irréprochables, ne parviennent jamais à atteindre le statut d’institution.

Cette continuité ne tient pas qu’à l’identité de la marque ou au design des lieux : elle repose sur une transmission assumée, où les codes de recrutement, de service et d’accueil définis par les fondateurs sont scrupuleusement respectés au fil du temps. Cette intangibilité des codes originaux – du choix du personnel à la manière de l’accueillir et de le former – constitue un verrou qualitatif que la croissance rapide et la multiplication des points de vente rendent structurellement difficile à reproduire à grande échelle.

Cette qualité de recrutement et de fidélisation du personnel est par ailleurs souvent confortée par un système de rémunération  particulièrement avantageux, propre aux établissements indépendants à forte notoriété. Ce mécanisme incitatif direct – où le service exceptionnel se traduit immédiatement par une rémunération individuelle conséquente – contraste nettement avec les modèles intégrés et déclinables, où l’intégration hôtelière s’accompagne généralement de systèmes de paiement centralisés et de répartition collective des pourboires entre les équipes. Cette centralisation, si elle répond à une logique d’équité et de gestion RH standardisée propre aux grands groupes, tend aussi à diluer l’incitation individuelle à l’excellence du service qui caractérise les maisons indépendantes les plus prestigieuses – un facteur supplémentaire expliquant pourquoi la scalabilité industrielle du modèle s’accompagne souvent d’un effritement de la qualité humaine qui en faisait initialement la valeur.

C’est là que réside sans doute la limite la plus profonde du modèle eatertainment scalable : un groupe peut dupliquer un décor, un menu, une identité visuelle, mais il ne peut pas dupliquer la présence humaine d’un fondateur, la transmission intuitive de ses codes, ni le système d’incitation individuelle qui motive le personnel d’exception, à travers des dizaines d’établissements gérés par des équipes différentes, à des milliers de kilomètres les unes des autres. L’humain, en ce sens, constitue le véritable actif non scalable du secteur – celui qui ne figure dans aucun bilan, mais qui conditionne pourtant la pérennité de la valeur immatérielle sur laquelle ces marques se valorisent.

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Restauration au centre, hôtellerie en complément : comment mesurer la puissance du modèle

Si Costes a inventé cette logique d’inversion – le restaurant comme moteur de l’hôtel plutôt que l’inverse – Nobu en a constitué l’application la plus systématisée et la plus internationalisée.

Le groupe fondé par Nobu Matsuhisa, Robert De Niro et Meir Teper a répliqué à l’échelle mondiale ce principe : ouvrir d’abord un restaurant porteur d’une identité culinaire forte, puis construire l’hôtel autour de cette notoriété déjà acquise, plutôt que de développer un hôtel auquel on adjoindrait ensuite un restaurant. Mais, bien évidemment, la démultiplication des points de vente réduisent peu à peu l’exclusivité du lieu et à terme, on peut parier que Nobu gagnera en chiffres mais perdra en valorisation « image premium »…

Cependant, cette logique se distingue nettement des intégrations hôtel-restaurant classiques, où la restauration reste un département parmi d’autres au service de l’occupation des chambres. Dans le modèle Costes-Nobu, c’est l’inverse : la restauration constitue le centre de gravité économique et identitaire, l’hébergement venant capter et stabiliser une partie de la valeur déjà créée par l’attractivité du restaurant.

Comment appréhender concrètement la puissance de ce modèle ? Plusieurs indicateurs structurels permettent de l’objectiver. Selon les données du secteur hôtelier, la restauration (F&B) représente en moyenne entre 20 et 30 % du chiffre d’affaires total d’un hôtel complet aux États-Unis, ce taux pouvant grimper à 40-50 % dans les établissements lifestyle et full-service haut de gamme. Dans une structure de Nobu, où le restaurant constitue le véritable moteur de trafic et de notoriété de l’ensemble, cette part peut donc se rapprocher de la borne haute de cette fourchette, voire la dépasser dans certains cas documentés par l’industrie, où des groupes intégrant restauration et hébergement déclarent jusqu’à 60 % de chiffre d’affaires généré par le F&B.

Sur le plan de la profitabilité, les marges opérationnelles du département F&B dans l’hôtellerie haut de gamme se situent généralement entre 27 et 30 %, selon les données récentes de CBRE Hotels Research portant sur un large échantillon d’établissements full-service et resorts. Ce niveau de marge, déjà significatif pour une activité de restauration pure, devient particulièrement puissant lorsqu’il s’accompagne d’un effet de trafic généré : le restaurant n’est alors plus seulement un centre de profit autonome, il devient le principal levier d’acquisition de clientèle hôtelière elle-même, créant un effet de levier croisé entre les deux activités plutôt qu’une simple addition de deux revenus distincts.

Le modèle n’est donc pertinent, au sens strict, que lorsque ces deux conditions sont réunies simultanément : un poids du F&B suffisamment élevé dans le chiffre d’affaires combiné – de l’ordre de 40 % au minimum, selon les standards observés sur les structures lifestyle les plus intégrées – et une marge opérationnelle F&B robuste, généralement proche de 30 %, qui ne se dégrade pas sous l’effet d’une dilution liée à la simple multiplication des points de vente.

L’usure accélérée des codes sociaux et générationnels

Au-delà des chocs externes et du paradoxe de la marque-personnalité, les néo-concepts portent en eux une fragilité plus insidieuse : leur dépendance à des codes esthétiques et sociaux par nature datés. Le DJ set, l’esthétique pensée pour les réseaux sociaux, la logique du « lieu où il faut être vu » ont une durée de vie courte, et la bascule d’un établissement du statut de référence à celui de lieu démodé peut s’opérer en quelques mois, sans palier intermédiaire ni erreur de gestion identifiable.

Ce phénomène a d’ailleurs été reconnu implicitement par l’un des acteurs historiques du secteur : la cession en juillet 2025 par Accor de sa participation dans le pôle nightlife de Paris Society à son fondateur Laurent de Gourcuff, épaulé par Pernod Ricard, pour 80 millions d’euros, a été justifiée par des revenus jugés en deçà des investissements réalisés sur un segment qualifié de moins scalable par les spécialistes interrogés. Accor a ainsi choisi de se recentrer sur la restauration premium et l’hôtellerie, jugées plus « internationalisables » et structurellement plus stables que le pur nightlife.

Pourquoi Pernod Ricard mise sur la nuit

L’arrivée de Pernod Ricard au capital du nouveau groupe nightlife issu de Paris Society – à hauteur de 30 %, Laurent de Gourcuff conservant 70 % – ne relève pas d’une diversification opportuniste isolée. Selon Paris Select Book, le numéro deux mondial des spiritueux y voit avant tout l’occasion de sécuriser un accès direct à la chaîne de consommation de ses propres marques (Mumm, Absolut, Ricard), à un moment où les ventes mondiales de spiritueux connaissent un repli, et où l’international affiche des baisses d’exportations marquées (-12 % en 2023, -6,5 % en 2024 selon Le Profit).

Cette stratégie d’intégration en amont du circuit de consommation s’appuie sur un savoir-faire de longue date du groupe en matière de formation et de fidélisation des professionnels du bar. Pernod Ricard a notamment développé le programme Professional Bar Training (PBT), lancé en 2022, qui forme les chefs barmen au-delà des seules techniques de mixologie – législation des licences, vente, marketing, gestion financière – et a déjà rassemblé plus de 1 000 participants dans une douzaine de pays selon les chiffres communiqués par le groupe. S’y ajoute Bar World of Tomorrow, programme gratuit lancé en 2020, qui revendique plus de 6 400 barmen formés dans le monde aux pratiques durables du métier.

Un risque d’investissement qualitativement différent de l’hôtellerie classique

Cette comparaison avec l’hôtellerie traditionnelle éclaire la nature spécifique du risque pris par les investisseurs sur ce segment. Un actif hôtelier classique se valorise sur des fondamentaux relativement stables – taux d’occupation, RevPAR, contrats de management de longue durée – tandis qu’un concept eatertainment se valorise largement sur une prime de désirabilité immatérielle, comparable à celle d’une marque de mode ou d’un club privé. Les modèles « eatertainement » cités précédemment démontrent toutefois qu’une intégration réussie entre restauration motrice et hébergement complémentaire peut atténuer une partie de cette volatilité, à condition que les seuils de poids et de marge du F&B évoqués plus haut soient effectivement atteints et maintenus dans la durée – et surtout, à condition que le lieu conserve cette qualité atemporelle qui distingue le lifestyle véritable de sa simple imitation esthétique.

L’exemple Pernod Ricard illustre quant à lui une troisième voie d’investissement, distincte de la pure logique hôtelière ou eatertainment : celle d’un acteur industriel qui ne valorise pas l’actif nightlife pour sa rentabilité opérationnelle intrinsèque, mais pour sa fonction de vecteur de marque et de distribution stratégique au sein de son propre écosystème de produits.

Cette différence de nature explique en partie pourquoi les opérations de capital sur ce segment restent encore difficiles à évaluer dans la durée : la plupart des prises de participation récentes – Butler chez Moma, Ennismore chez Paris Society, Pernod Ricard dans le nouveau groupe nightlife – sont encore trop jeunes pour disposer d’un historique de rendement net réel. À ce stade, le marché ne dispose que de multiples d’entrée, et non de données de sortie, ce qui invite à une certaine prudence analytique sur la robustesse à long terme de ces modèles, malgré l’attractivité indéniable de leurs marges opérationnelles à court terme.

At a Glance 👀

Business model: Eatertainment concepts generate higher F&B margins than traditional dining by monetizing experience and social exclusivity, not just food

Investment trend: Major capital moves include Accor’s ~€300M acquisition of Paris Society (2022) and Walter Butler’s 35% stake in Moma Group (2023)

Personality-brand risk: When a venue’s notoriety is tied to a chef or public figure, a single scandal or downgrade can damage the entire brand

The Costes paradigm: Founded 1974, public breakthrough 1984; pioneer of placing the restaurant at the center of the hotel model – often cited by industry specialists as the genuine « leather » benchmark of lifestyle hospitality, against which most eatertainment concepts are mere imitations

Industry benchmarks: F&B typically represents 20-30% of total hotel revenue (up to 40-50% in lifestyle/full-service properties, occasionally 60% in F&B-driven groups), with operational margins around 27-30% per CBRE Hotels Research

Pernod Ricard’s stake: Acquired 30% of Laurent de Gourcuff’s new nightlife group (July 2025, €80M deal) to secure direct access to its consumption chain (Mumm, Absolut, Ricard) amid declining spirits exports

Global landscape: Key players span France (Butler Collection, Moma Group, Paris Society), UK (Soho House, Caprice Holdings, LPM), US (Tao Group, SBE, Nobu), Hong Kong (Black Sheep, Maximal Concepts), the Gulf (Sunset Hospitality), Turkey (Nusr-Et), Spain (Grupo Tragaluz) and Morocco (Le Comptoir Darna)

Track record: Most recent capital entries are too recent to provide verified long-term return data; only entry multiples exist so far, not exit data