Groupe Dalofi : A 40 ans, le groupe hôtelier franchit un palier
Ils se comptent sur les doigts d'une main. Eux, ce sont les groupes hôteliers indépendants et familiaux, tant dans l'actionnariat que dans le management, présents dans la région Auvergne-Rhône-Alpes. Une force pour surmonter les crises ? Assurément, même s'ils ne sont pas exempts de contraintes. Deuxième volet de notre série d'été qui explore ce club restreint, avec le portrait du groupe Dalofi, créé en 1980 à Roanne par Jean et Renée Dalaudière rejoints par leur fils unique, Philippe Dalaudière, en 2005.
Il est la deuxième génération à faire vivre le groupe hôtelier créé par ses parents, à Roanne, en 1980. Philippe Dalaudière a repris la présidence du groupe en 2015. Il se souvient du premier établissement ouvert au sud de Roanne, au Coteau. Trente-cinq chambres, au bord de la Nationale 7.
« Quand l’hôtel a ouvert, il était entouré de champs et de moutons. J’avais cinq ans. Mes parents avaient vendu notre maison et bénéficié du soutien des proches pour construire l’hôtel », se souvient Philippe Dalaudière, qui a vécu pendant quatre ans au cœur de l’entreprise familiale, qui commençait à croître, s’étendant à 67 puis 75 chambres au fil d’agrandissements successifs. Si les murs et le fonds de commerce appartiennent à la famille Dalaudière, ils ont à l’époque fait le choix d’adopter la franchise Minimotte, rachetée en 83 par le groupe Accor, qui fusionne ensuite avec Ibis.
Porté par ce développement, Jean Dalaudière a lancé, avec des associés, un hôtel à Bourg-en-Bresse, et un autre à Oyonnax. Ce dernier n’ayant pas passé le cap de la crise de la plasturgie de 1993 et la récession qui s’en est suivie, Jean Dalaudière a choisi de céder l’affaire, et de se concentrer sur Roanne et Bourg-en-Bresse, tout en s’associant à nouveau pour la gestion d’un hôtel à Paris, Gare de l’Est.
« En parallèle, mon père travaillait pour une autre famille roannaise, qui était propriétaire des hôtels Ibis à Saint-Etienne Châteaucreux et Saint-Etienne La Terrasse, en tant que manager pour le développement des affaires », se rappelle Philippe Dalaudière, dont le père était également président de l’association des franchisés Ibis « à la demande des fondateurs du groupe Accor, pour représenter les intérêts des franchisés, puis pour une association de tous les Formule 1, Etap Hotel, Ibis… ». Une fonction qu’il occupera pendant 25 ans.
Les particularités de la province
C’est en 2005 que Philippe Dalaudière, après cinq ans passés à faire ses armes dans la grande distribution en tant que directeur de magasin, revient aux sources, pour travailler auprès de son père, pendant dix ans, avant de reprendre la direction générale du groupe en 2013. En 2010, il choisit d’ouvrir un Ibis Budget à Roanne, « en pleine période de crise », puis il rachète l’hôtel Terminus de Roanne, établissement alors indépendant, qui devient Ibis Style en 2012.
« Pendant quelques années, mon père a renforcé notre position sur le bassin historique Roannais, en poursuivant le développement sur ce territoire en priorité », relève Philippe Dalaudière complétant : « On était en parallèle toujours propriétaires d’hôtels sur Paris. On a évolué en 2015-2016, partant du constat que sur le territoire Roannais, l’activité reste limitée au tissu économique local. On est avant tout sur de l’hôtellerie d’affaire, pas sur un territoire avec une économie touristique. On est un bon indicateur des tendances au niveau économique. Pour autant, cette position très dominante sur notre marché, ne nous permettait pas d’être très performants : 80 % des activités du groupe étaient réalisées par un hôtel à Paris, contre 20 % par trois hôtels à Roanne ».
Le directeur témoigne du fait que dès qu’une crise économique point, c’est en province, dans les villes industrielles, que l’économie est touchée en premier : « Quand il y a des difficultés, les équipes commerciales se focalisent sur les grands donneurs d’ordre basés dans les grandes agglomérations. Les ingénieurs rognent sur les frais de déplacement. Les clients plus petits sont mis de côté. Quand tout va bien, à Roanne, on en bénéficie après les autres, et quand tout va mal, on le voit avant les autres ! ».
Une ouverture de capital à la rentrée
D’où la transformation qu’opère Philippe Dalaudière dès juin 2012, en se dirigeant vers des affaires « davantage contributrices », sur Lyon notamment.
Entre 2017 et 2018, alors que tous les voyants sont au vert et que chaque hôtel « fonctionne bien », Philippe Dalaudière décide de réaliser une « mise à niveau » et de céder son actif historique au Coteau. « Une décision managériale difficile concernant les équipes en place, un moment inconfortable avec beaucoup d’affects », confie celui qui s’est écorché le genou, enfant, dans cet établissement qu’il vend en 2018. Au moment même où il acquiert à Paris Gare de Lyon, avec des associés, un établissement sous l’enseigne Mercure. Ce dernier, le Mercure Paris gare de Lyon Opéra Bastille a ouvert cette année. « Une opération un peu culottée ! Mais je m’amuse beaucoup ». (…) Lire la suite sur L’Essor Isère
Le Groupe Dalofi, en bref
Avec trois hôtels à Paris, deux à Lyon, « prochainement trois », le groupe Dalofi travaille sur l’acquisition d’autres établissement en province. Les recherches sont ciblées sur le Sud de la France et la montagne. « L’évolution qui se profile est de se diriger vers une dimension nationale. Avec un renforcement à Lyon où nous portons un projet encore confidentiel, mais aussi un renforcement des zones de marché avec des saisonnalités et clientèles différentes, tout en restant sur des clientèles d’affaire. On ne s’interdit pas le loisir, mais ce n’est pas notre ADN. On ne va pas s’inventer un ADN qu’on n’a pas », confie Philippe Dalaudière, dont le groupe, qu’il veut conserver à dimension familiale, n’a pu fêter ses vingt ans en 2020, à cause de la crise sanitaire.
La structure compte s’ouvrir à d’autres franchiseurs que son partenaire historique, le groupe Accor. Le directeur général sait que le groupe Dalofi est désormais bien identifié par des investisseurs et qu’il pourra asseoir sa posture grâce à de nouveaux partenaires. « Je souhaite que l’on passe d’une PME régionale d’une centaine de salariés à une ETI nationale de plus de 250 collaborateurs ».
