Tribune Libre | Entre Blues des Ressources Humaines et interrogations des Directeurs Généraux
La rentrée dans les Ressources Humaines est riche. Riche de transferts, nominations et départs. Ces mouvements s'expliquent pour deux raisons : la pandémie a été une période particulièrement difficile à gérer pour les Ressources Humaines (suivi administratif lourd, traitement des paies complexifié, relations avec les salariés et les I.R.P. souvent tendues en raison de l'inédit de la situation, demandes permanentes des sièges ou autres directions générales pour minimiser la masse salariale) et la post-pandémie a généré de nouveaux paradigmes. Mais ces mouvements sont avant tout un indicateur quant au malaise partagé par certains RH du secteur. Un malaise pas loin d'être également partagé par certains Directeurs Généraux. Auteur : Une Ressources Humaines passionnée par l'Hôtellerie
La rentrée dans les Ressources Humaines est riche. Riche de transferts, nominations et départs.
Evelyne Michel , DRH emblématique du Sofitel Quiberon puis du Royal Monceau, quitte Accor et le Royal Monceau pour le Groupe Montana, François de Rouffignac, ancien Responsable Ressources Humaines du Crowne Plaza Neuilly-sur-Seine s’apprête à rejoindre Warwick Hotels en qualité de DRH Groupe, le Grand Hotel Paris accueille Nelly Chandèze en qualité de DRH, Sabine Arnould qui fut DRH du Prince de Galles, du Grand Hotel Paris, du W Paris, du Méridien Étoile et dernièrement de l’Hôtel du Collectionneur Paris est désormais Manager de transition, Alexandra Gaubert vient d’arriver au Sofitel Paris Le Faubourg, Perrine Valentin au Mandarin Oriental Paris, Marie Dervellois, ex Fouquet’s Barrière Paris et ex RRH des Sources de Cheverny, rejoint le Groupe Hélène Darroze en qualité de Directrice Ressources Humaines…
Échangeant régulièrement avec certains et certaines « Ressources Humaines » chevronnés du secteur, entre « désir d’autre chose », charge de travail intense et relégation « back office », le blues est là.
Les Ressources Humaines au coeur des mutations de la profession
Le télétravail mal perçu par les décideurs hôteliers
Le plus surprenant est que certains hôteliers parisiens font part de la difficulté d’attirer leurs futurs Directeurs et Directrices Talent & Culture. Ainsi, un Palace parisien recherche depuis plusieurs mois son DRH… Impensable il y a peu encore !
Interrogés, ces mêmes décideurs nous font part des exigences des candidats et notamment du télétravail qui semble devenu courant concernant les Ressources Humaines en France mais difficilement intégrable par les décideurs hôteliers formés pour la plupart selon un modèle basé sur la « présence effective » ce que les sociologues du travail appellent « l’effet de Cour ».
La pandémie, une période complexe en gestion des Ressources Humaines
C’est un des paradoxes de la pandémie : la mise à l’arrêt des établissements a généré, dans les grands établissements, une augmentation de la charge de travail (d’autant plus que la plupart des collaborateurs de ces services ont souvent fait l’objet de mesure de chômage partiel ) pour les Directeurs et Directrices des Ressources Humaines. Les cas de burn-out ne sont pas rares.
Un nouveau paradigme Ressources Humaines…
Entre la grande démission génératrice de pénurie de personnel, négociations salariales, reformulation complète de l’offre RH à destination des futurs employés, redéfinition de la politique de rémunération, les nouveaux enjeux ont bousculé le quotidien des Ressources Humaines. L’heure est à la redéfinition du modèle.
Repenser les classements hôteliers en intégrant la dimension RH
La Responsabilité Sociale des Entreprises devient un élément déclencheur pour le consommateur final. Cependant, l’acronyme RSE pourrait se décliner au singulier tant la partie sociale semble être peu prise en compte par la plupart des acteurs
Exception à la règle, Dorchester France (La Tribune de l’Hôtellerie) et sa novation en matière de rémunération mais qu’en est-il au niveau de la branche dans son ensemble et au niveau de la plupart des groupes ?
En Espagne, des sites jugeant de la qualité « employabilité » des employeurs se sont mis en place ; ainsi, les femmes de chambre peuvent évaluer leurs conditions de travail, leurs employeurs et les rendre publiques.
Que font les acteurs nationaux ? N’est-il pas l’heure de repenser les classements hôteliers en intégrant les ressources humaines ? Peut-on continuer à revendiquer un classement 5* avec un salaire ou des conditions de travail comparables à celle d’un 3* ? Peut-on se définir Palace ou 5* en sous-traitant ses chambres ? Beaucoup de questions posées par certains acteurs hôteliers mais souvent non reprises par les représentants de branche.
Ce constat n’est pas nouveau. Rappelons-nous qu’il existait encore dans les années 80 une convention collective des grands hôtels parisiens, une autre des hôtels de Luxe. Ces conventions collectives souvent régionales tenaient compte des spécificités de notre secteur et tendaient à l’excellence. La convention collective nationale de 1997 fut finalement un nivellement par le bas et l’absence de prise en compte des spécificités des établissements n’a pas pour autant fluidifié les mouvements de personnel entre Hôtellerie économique et Hôtellerie de Luxe. Cette sélection s’opère désormais dans les écoles puisque les Grands hôtels drainent majoritairement les diplômés des meilleures écoles hôtelières.
Peut-on continuer, dans ce contexte difficile, à perdurer dans la non-prise en compte par Atout France de la politique RH ?
La mise en place par les OTA d’indicateurs sociaux pourrait à terme encore plus pénaliser nos hôteliers et l’image même de l’hôtellerie nationale.
Faire plus avec moins ?
Autre situation inédite : les résultats d’exploitation « engrangés » depuis la réouverture de nos établissements amènent certains sièges, directions générales à avancer l’hypothèse que « finalement, on fait plus de résultats avec moins de staff… ». Récemment, un Directeur Général me confiait sa lassitude : « on a fait des résultats incroyables avec 20% de personnel en moins mais on est rincé ! Personnellement, je ne me vois pas continuer à ce rythme et pour la première fois, j’envisage la retraite ! ».
Pire encore, certains propriétaires ont la sensation que leurs établissements ont été mal gérés ces dernières années (i.e. avant la pandémie) car il y avait trop de staff !
Car ce Directeur l’affirme : l’inévitable baisse de la qualité de service ne trouvera aucune excuse du côté des propriétaires et investisseurs….
Vers la fin de la tolérance client et de l’excuse covid?
Ainsi, Directeurs Généraux ou d’exploitation conscients de la fragilité de la situation sur le long terme alertent depuis peu sur le retournement des commentaires clients. Il semblerait que le seuil de tolérance client (i.e. je compatis aux difficultés de recrutement et je comprends la baisse temporaire de la qualité de service ) soit atteint et que, à terme, la pandémie et la pénurie de personnel ne seront plus une excuse quant à la faiblesse de la qualité de service.
