⚖️ Fréjus – Un hôtelier condamné pour 70 000 euros dissimulés Un hôtelier germano-russe contrôlé au péage du tunnel du Fréjus avec 70 000 euros en liquide cachés dans son véhicule a été jugé à Albertville le 16 avril 2026. Une affaire qui illustre les risques liés aux flux d’espèces non déclarés dans le secteur.

🥃 Pernod Ricard – Brown-Forman : la fusion n’aura pas lieu Pernod Ricard annonce la fin des discussions avec l’américain Brown-Forman, faute d’accord sur des conditions mutuellement acceptables. Ce rapprochement – qui aurait uni notamment Jack Daniel’s aux marques du groupe français – échoue sur fond de divergences stratégiques et de ralentissement global du marché des spiritueux.

🌿 Vendée – Le programme P.H.A.R.E anticipe l’affichage environnemental hôtelier Sans attendre le cadre réglementaire national, la Vendée a lancé en avril 2025 le programme P.H.A.R.E (Programme Hôtelier d’Accompagnement à la Rentabilité Environnementale), en partenariat avec l’UMIH et Fairmoove solutions. Quinze établissements pilotes produisent désormais un score environnemental par nuitée intégrant carbone, eau et énergie – à l’image du Nutri-Score alimentaire.

💻 Lightspeed cède Upserve à Skyview Equity pour jusqu’à 81 M$ US La société montréalaise Lightspeed Commerce cède sa filiale de restauration Upserve, couvrant 3 200 établissements américains, à Skyview Equity pour 44 M$ US en numéraire, plus un earn-out potentiel de 37 M$ US sur 24 mois. La cession s’inscrit dans une stratégie de recentrage sur le retail nord-américain et l’hôtellerie en Europe.

🇨🇦 Québec – Simon Vadnais nommé directeur général de l’Hôtel Cap-aux-Pierres Fort de près de 20 ans d’expérience hôtelière et quatre ans à la tête du Petit Manoir du Casino, Simon Vadnais prend la direction de l’Hôtel Cap-aux-Pierres sur l’Isle-aux-Coudres (Charlevoix). Il arrive pour les 50 ans de l’établissement, dont il est également résident depuis 15 ans.

L’article 360°, tour du monde de l’actu | De Venise à Nador en passant par Ouarzazate, Bonn, Vancouver et la Vendée est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Une stratégie de cession pour libérer des liquidités

Whitbread envisage de céder ou de mettre en lease-back une partie significative de son parc hôtelier détenu en pleine propriété.

L’objectif serait de réduire la part d’actifs immobiliers détenus de 50 % à environ 30-40 %, permettant de dégager près de 1,5 milliard de livres sterling destinés à être redistribués aux actionnaires ou réinvestis dans la croissance.

Si cette opération se concrétise, le groupe deviendrait majoritairement locataire de ses murs pour la première fois depuis la création de Premier Inn en 1987.

Une transformation du modèle restauration

En parallèle, Whitbread prévoit de supprimer ses 197 restaurants de marque encore en activité pour les remplacer par des offres de restauration intégrées aux hôtels.

Cette transformation vise à améliorer la rentabilité et à optimiser l’utilisation des espaces, dans un contexte de pression accrue sur les coûts, notamment liée à la fiscalité et à l’énergie.

Un impact social significatif

La réorganisation pourrait entraîner la suppression d’environ 3 800 postes au Royaume-Uni et en Irlande.

Le groupe précise que cette évolution s’inscrit dans une stratégie globale de transformation sur cinq ans, visant à améliorer les marges et la performance opérationnelle.

Une réponse à un environnement économique sous tension

Whitbread fait face à un contexte marqué par une hausse des coûts d’exploitation, notamment énergétiques, ainsi qu’à une demande plus incertaine.

Sous la pression d’investisseurs, dont le fonds activiste Corvex Management, le groupe a engagé une réflexion stratégique pour optimiser ses actifs et renforcer sa génération de trésorerie.

Une stratégie orientée vers la croissance future

En recyclant une partie de son patrimoine immobilier, Whitbread prévoit également de réduire ses investissements nets de plus d’un milliard de livres sur cinq ans.

Cette approche doit permettre de financer de nouvelles opportunités de développement tout en maintenant une structure financière plus flexible.

At a glance 👀

Milestone: Strategic overhaul announced by Whitbread

Assets: Sale or leaseback of part of Premier Inn portfolio

Capital: Up to £1.5 billion expected proceeds

Operations: Replacement of 197 branded restaurants

Impact: Around 3,800 job cuts across UK and Ireland

Strategy: Shift to asset-light and margin improvement

L’article UK | Whitbread revoit sa stratégie : cessions d’hôtels Premier Inn (asset-light), suppression de 197 restaurants, 3800 licenciements et transformation du modèle opérationnel est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Grif* : Global Restaurant Investment Forum

Un marché sous pression, mais des réalités très contrastées

Le baromètre enregistre un recul moyen des ventes à périmètre comparable de -27%. Mais derrière cette moyenne, les situations divergent fortement : environ un quart des opérateurs déclarent des baisses supérieures à 50%, tandis qu’un sur dix affiche une progression.

La géographie joue un rôle déterminant. Dubaï, la plus exposée au tourisme international avec près de 20 millions de visiteurs en 2025, concentre les plus fortes pressions : 63% des opérateurs y signalent des performances inférieures au reste de leur portefeuille. Abou Dhabi suit une tendance similaire, quand Sharjah se montre plus résiliente.

La nature des emplacements accentue encore ces écarts. Les zones touristiques (85% des opérateurs en recul) et les quartiers d’affaires (63%) subissent de plein fouet la baisse de fréquentation. À l’inverse, les quartiers résidentiels font figure de valeur refuge : 48% des opérateurs y signalent de meilleures performances que sur le reste de leur réseau.

La chaîne d’approvisionnement sous tension

Le secteur F&B des Émirats est structurellement dépendant des importations – celles-ci représentaient 85% de l’approvisionnement en produits frais en 2024. La perturbation des routes commerciales clés, dont le détroit d’Ormuz et le hub logistique de Jebel Ali, se répercute directement sur les coûts d’achat.

En début avril 2026, la hausse moyenne des coûts fournisseurs atteignait 13%, avec des pics entre 6% et 20% selon les catégories. La pression sur les marges devrait se maintenir bien au-delà de 2026 selon les auteurs du rapport, les effets de la perturbation logistique étant cumulatifs et décalés dans le temps.

Le gouvernement émirati a agi rapidement pour sécuriser l’approvisionnement en réorientant les flux d’importation et en mobilisant des réserves stratégiques. Pour les opérateurs, la contrainte n’est donc pas tant la disponibilité des produits que leur coût.

Les opérateurs privilégient la discipline à la remise

Face à ces pressions, les actions les plus fréquemment mises en oeuvre sont la renégociation des loyers et le gel des recrutements (67% chacun), la simplification des menus et les ajustements salariaux volontaires (50% chacun). Seuls 20% des opérateurs ont jusqu’ici obtenu un allègement effectif de leurs charges locatives.

Le rapport met en garde contre les remises tarifaires agressives, qui risquent d’éroder durablement la valeur perçue et de compromettre la reprise des marges une fois la demande revenue. Les opérateurs les plus solides misent sur la rigueur opérationnelle : maîtrise des coûts, ingénierie des menus, préservation de l’expérience client et fidélisation des équipes.

Les trois principaux défis cités sont la gestion des liquidités, la protection de l’emploi et l’incertitude sur la durée de la crise. Les mesures de soutien les plus attendues restent les exonérations de loyers, les allègements de TVA et les mécanismes de liquidité.

L’histoire plaide pour une reprise rapide

Le rapport s’appuie sur l’analyse de 24 crises mondiales majeures pour dégager des tendances de reprise. Dans l’année de l’incident, l’impact médian sur les arrivées touristiques est limité à -3%, avec une forte variabilité. Dès l’année suivante, la reprise est généralement amorcée. À deux ans, la demande dépasse en général les niveaux d’avant-crise (+9% en médiane). À trois ans, la croissance s’installe durablement, avec un gain médian de +11%.

La reprise post-Covid des Émirats constitue un point de référence éloquent. Le PIB réel du pays avait dépassé son niveau de 2019 dès 2022, surpassant largement les performances de la France (+2%), du Royaume-Uni (+3%), de l’Allemagne (+1%) ou de Hong Kong (-4%). Dubaï avait retrouvé dès 2023 ses volumes de touristes d’avant-pandémie – 17,1 millions de visiteurs contre 16,7 millions en 2019 – quand la plupart des grandes métropoles mondiales accusaient encore un retard.

Des fondamentaux solides pour la reprise

La confiance des opérateurs pour les 12 prochains mois s’affiche à un score net de +73, contre +3 seulement pour les 6 prochains mois – un écart qui traduit une conviction forte dans la trajectoire long terme, malgré l’incertitude immédiate.

Les atouts structurels des Émirats sont multiples : population jeune et en croissance, revenus en hausse, connectivité internationale exceptionnelle, diversité des clientèles (résidents, touristes, voyageurs d’affaires). À cela s’ajoutent des projets de développement majeurs – Wynn Resort & Casino à Ras Al Khaimah, Dubai Islands, le district culturel de Saadiyat à Abou Dhabi, Expo City Dubai – qui renforceront encore l’attractivité touristique du pays dans les années à venir.

👀 At a glance

Milestone – UAE Hospitality Industry Barometer published April 2026 by Juniper Strategy & GRIF; survey of 30 operators running c.400 UAE restaurants across c.150 brands

Key figures – Average LFL decline: -27%; average food cost increase: +13%; only 20% of operators secured rent relief

Sentiment – Net confidence score: +3 for next 6 months vs. +73 for next 12 months

Location split – Tourist-heavy (85% worse), office-focused (63% worse), residential (48% better vs. wider estate)

Historical benchmark – Analysis of 24 global crises shows tourism typically recovers to pre-crisis levels within 2 years; UAE post-Covid GDP recovery outperformed USA, UK, France, Germany, Singapore

Outlook – UAE structural advantages (population growth, connectivity, investment pipeline) support positive long-term trajectory despite short-term disruption

L’article Émirats | UAE Hospitality Barometer (Juniper Strategy x GRIF*) : recul de -27% mais confiance en forte hausse à 12 mois pour le secteur hôtelier et restauration des Émirats est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Premiers étages, premières leçons

Mathieu et Anne-Charlotte Pérou n’ont pas choisi la restauration par hasard ni par vocation romantique. Ils y ont simplement grandi. Le premier étage du Manoir était leur terrain de jeu, les allées et venues des clients leur décor quotidien, les cuisines en ébullition leur bande-son. Leurs cousins, eux aussi, ont tous fini par rejoindre les métiers de la table – l’hôtellerie pour certains, la restauration à thème pour d’autres. Une génération entière portée, presque naturellement, vers le même horizon.

Mathieu prend la direction des cuisines. Anne-Charlotte celle du service. Comme si la distribution des rôles s’était faite d’elle-même, sans qu’il soit besoin d’en discuter.

2017 : reprendre ou laisser partir

Mais derrière cette apparente évidence, la réalité est plus âpre. Quand Mathieu décide en 2017 de prendre la suite de son père, la maison n’est pas dans un état serein. Loïc Pérou, fondateur du Manoir en 1995 avec son frère Pascal, a racheté les parts de ce dernier au fil des années. L’endettement qui en résulte est lourd. Trop lourd. L’établissement est à vendre, presque à perte, tant la situation est devenue intenable.

Mathieu choisit pourtant de le reprendre. Seul, dans un premier temps. Sans filet, sans associé. Il réduit le nombre de couverts, resserre les liens avec les producteurs locaux, reconstruit une équipe. La maison reprend souffle, lentement.

L’appel à la sœur

Deux ans passent. En 2019, Mathieu décroche son téléphone et appelle Anne-Charlotte. Elle travaille alors à Paris, aux côtés de Cyril Lignac. Elle a 24 ans, une expérience solide, mais des doutes réels sur sa capacité à assumer un tel rôle dans une maison familiale aussi chargée d’histoire.

Elle hésite. Puis elle dit oui.

Ce n’est pas tant la certitude qui l’emporte que la confiance – celle qu’elle a en son frère, et celle, plus fragile mais tenace, qu’elle commence à avoir en elle-même. Mathieu ne lui offre pas un poste. Il lui offre une place dans une aventure commune, à construire ensemble, sans mode d’emploi.

Trouver sa place, ne pas empiéter sur celle de l’autre

Les premières années ne sont pas exemptes d’ajustements. Apprendre à travailler avec un frère ou une sœur ne s’improvise pas, même quand l’enfance a tout préparé. La frontière entre le familial et le professionnel est mince, et les deux le savent. Ils choisissent très tôt une règle simple : chacun son territoire. Mathieu ne dicte rien en salle. Anne-Charlotte ne s’immisce pas en cuisine. Les conseils circulent librement, mais les décisions restent cloisonnées.

Sept ans plus tard, l’équilibre tient. Mathieu se décrit volontiers comme plus créatif, plus froid dans le contact humain. Anne-Charlotte, elle, apporte une douceur dans la relation à la clientèle qui fait partie intégrante de l’identité du Manoir. Elle instaure ses propres rituels – la découpe en salle, le chariot des mignardises – et orchestre un service qui finira par être récompensé en 2022 par le Prix de l’Accueil et du Service du Guide Michelin.

Ils ne se sont jamais vraiment disputés. Ce n’est pas de la chance. C’est le fruit d’une discipline commune, et d’un respect mutuel que l’enfance a forgé sans qu’ils s’en rendent vraiment compte.

Une maison qui retrouve son âme

Ce que la fratrie Pérou a accompli au Manoir de la Régate, c’est d’abord et avant tout un sauvetage. Financier, certes. Mais aussi identitaire. Mathieu replante les pieds dans le terroir nantais avec une conviction écologique qui n’est pas un argument marketing mais un fil conducteur réel : potager à 50 mètres du restaurant, poissons de l’Erdre et de la Loire, pain au levain tiré du cidre artisanal du grand-père, farine d’une variété oubliée depuis 1830 cultivée spécialement pour le Manoir. En 2025, les intérieurs sont entièrement redessinés avec l’architecte Aymeric Masson et plusieurs artisans nantais, sans que le lieu ne perde pour autant son caractère de maison habitée.

Les guides gastronomiques prennent note. Le Michelin attribue une étoile et une étoile verte en 2021. Le Gault et Millau décerne le Prix Transmission dès 2018, avant de distinguer Mathieu Pérou comme Grand de Demain en 2024. La même année, le Best Chef Awards lui accorde la mention Excellent. En 2025, La Liste récompense le Manoir du Prix de la Nouvelle Destination Gastronomique.

Mais ce que ni les étoiles ni les trophées ne disent vraiment, c’est que tout cela a commencé par un appel téléphonique entre un frère et une sœur, face à une maison qui risquait de disparaître.

3 raisons d’aller au Manoir de la Régate

• Goûter à une cuisine étoilée originale et 100 % locavore, dans un cadre familial chaleureux.
• Profiter d’un lieu bucolique et apaisant, à 10 km seulement du centre de Nantes, au bord de l’Erdre.
• Découvrir la rivière en marchant le long de ses berges ou en embarquant sur un bateau privé.

👀 At a glance

Story: In 2017, Mathieu Pérou took over his father’s heavily indebted restaurant rather than let it disappear. Two years later, he called his sister Anne-Charlotte to join him. Together, they rebuilt the house from the ground up.

Recognition: 1 Michelin star + 1 Green star (2021); Michelin Prize for Service (2022); Gault et Millau « Grand de Demain » (2024); Best Chef Awards « Excellent » (2024); La Liste « New Gastronomic Destination » (2025).

Highlights: 100% locavore cuisine anchored in the Erdre and Nantes terroir; full interior redesign with local craftsmen (2025); on-site kitchen garden 50m from the restaurant.

Commitment: Green Food certified; member of Les Bouillonnantes; 20+ local producer partnerships.

Address: 155 Route de Gachet, 44300 Nantes – Open Tuesday to Saturday, lunch and dinner.

L’article Coup de proj’ | Le Manoir de la Régate : Anne-Charlotte et Mathieu Pérou, une fratrie d’exception aux commandes d’une maison étoilée est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Le Four Seasons Hotel George V confie la direction de son restaurant doublement étoilé L’Orangerie à Bertrand Nœureuil. Il succède à Alan Taudon, figure de la scène gastronomique parisienne.

Alan Taudon, comme nous l’indiquions dans notre article  du 16 février 2026, prendra, à compter du 1er juin 2026, la direction des cuisines de l’ Hôtel de Crillon a Rosewood hotel, marquant une nouvelle étape dans sa carrière.

Un chef en pleine ascension

Âgé de 36 ans, Bertrand Nœureuil dirige actuellement le restaurant L’Observatoire du Gabriel à Bordeaux, récompensé de deux étoiles Michelin en 2025.

Ce mouvement de chefs illustre la forte mobilité au sein des palaces parisiens et la concurrence accrue pour attirer les talents. Le défi pour Bertrand Nœureuil sera de s’inscrire dans la continuité de L’Orangerie tout en affirmant sa propre identité culinaire.

“At a glance” 👀

Milestone / Event: Bertrand Nœureuil appointed head chef of L’Orangerie, George V

Portfolio / Key figures: L’Orangerie holds two Michelin stars

Highlights: Transition between two leading Paris palace chefs

Upcoming openings / Next steps: Alan Taudon joins Hôtel de Crillon on June 1, 2026

Commitment / Purpose: استمرار excellence and culinary innovation in Paris luxury dining

L’article Paris | Au George V, Bertrand Nœureuil va succéder à Alan Taudon à la tête de L’Orangerie est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

The Ivy, Annabel’s et Sexy Fish passent sous pavillon émirati

Le périmètre de la transaction (pour un montant estimé à 1,4 milliard £ – notre article du 13 avril 2026) est considérable. DIAFA* prend le contrôle de trois ensembles distincts : The Ivy Collection, qui compte plus de 40 adresses à travers le Royaume-Uni ; le portefeuille Caprice Holdings, incluant Scott’s, Sexy Fish et Noema ; et The Birley Clubs, dont font partie Annabel’s, George, Harry’s Bar et Mark’s Club. Réunis sous l’entité Troia Restaurants, ces établissements avaient généré 58 millions de livres d’EBITDA pour 303 millions de livres de chiffre d’affaires en 2025.

*DIAFA (Dubai International Academy of Financial Affairs) est un groupe d’investissement basé à Abou Dhabi, émanant du puissant conglomérat IHC (International Holding Company), la société cotée la plus valorisée de la bourse d’Abou Dhabi.

Richard Caring : une sortie partielle, une ambition intacte

Surnommé le « King of Mayfair », Richard Caring avait bâti cet empire après avoir fait fortune dans la mode, transformant The Ivy, un restaurant fréquenté par les célébrités londoniennes, en une chaîne nationale de référence. La cession à DIAFA constitue pour lui une sortie partielle assortie d’un apport de capital frais, dans une optique d’expansion internationale accélérée. Il demeure président exécutif et continuera à orienter la stratégie du groupe aux côtés de la nouvelle direction.

Ravi Thakran aux commandes : un profil LVMH pour une ambition mondiale

DIAFA a nommé Ravi Thakran au poste de directeur général du groupe élargi. Ancien président de LVMH Asie et fondateur de L Capital Asia — où il a supervisé plus de 4 milliards de dollars d’investissements —, Thakran apporte une expertise rare dans le déploiement de marques de luxe à l’international. Ashley Saxton, anciennement directeur des restaurants chez Harrods, occupe quant à lui la fonction de directeur général F&B du groupe.

Ravi Thakran, DIAFA Group CEO, a déclaré dans les colonnes d’Hospitality News Middle East: « Cette transaction marque le début d’un nouveau chapitre dans l’hôtellerie de luxe mondiale. Nous constituons un portefeuille des marques les plus iconiques au monde. Avec Richard Caring, nous construisons une plateforme à la valeur durable et à l’influence mondiale. »

Une stratégie de portabilité des marques à l’échelle mondiale

Au-delà de l’acquisition d’actifs, c’est une réorganisation stratégique profonde qui se dessine. Annabel’s est déjà envisagé à New York ; une expansion internationale de Scott’s, Sexy Fish et Noema est à l’étude ; The Ivy Collection est évaluée pour une entrée aux États-Unis. DIAFA, dont le portefeuille comprend déjà Zuma et Roka via le groupe Azumi, affiche clairement son ambition de devenir le premier opérateur F&B mondial. Le modèle n’est plus centré sur le lieu, mais sur la portabilité des marques — une rupture stratégique notable pour des enseignes aussi intimement liées à l’identité londonienne.

Abu Dhabi, nouvel arbitre du luxe gastronomique mondial

Cette transaction s’inscrit dans un mouvement plus large d’investissements des fonds du Golfe dans les secteurs du luxe, de l’expérience et de la gastronomie premium. DIAFA, groupe d’investissement basé à Abou Dhabi, a multiplié les acquisitions dans des secteurs aussi variés que la finance, l’énergie et la consommation.

De l’importance stratégique de cette fusion-acquisition pour le secteur

Cette opération constitue une rupture majeure dans l’industrie mondiale de la restauration haut de gamme pour trois raisons fondamentales :

1. Un changement d’échelle : du local au global

Pour la première fois, un portefeuille de restaurants aussi emblématique de l’identité londonienne — The Ivy, Annabel’s, Sexy Fish — passe sous contrôle étranger non pas pour une simple détention d’actifs, mais pour une exportation planifiée des marques. Le modèle économique bascule : ces enseignes ne sont plus des « destinations » ancrées dans un lieu, mais des marques portables susceptibles d’être dupliquées à New York, Dubaï ou Singapour.

2. L’entrée des fonds du Golfe dans l’hôtellerie-restauration expérientielle

Après avoir investi massivement dans l’hôtellerie de luxe (hôtels, palaces), les fonds souverains et conglomérats émiratis (IHC, DIAFA, ADIA) ciblent désormais la restauration expérientielle premium. Cette transaction signale que le « dining » est devenu une classe d’actifs à part entière, au même titre que l’immobilier hôtelier ou les marques de mode.

3. La financiarisation du F&B de luxe

L’opération valorise le portefeuille sur la base d’un multiple d’EBITDA (environ 10x), une pratique courante dans le private equity mais encore rare dans la restauration haut de gamme, traditionnellement détenue par des opérateurs familiaux. La nomination de Ravi Thakran, ancien du private equity LVMH, confirme cette professionnalisation financière du secteur.

Un enjeu : le défi sera de préserver l’âme et l’authenticité de ces marques — intrinsèquement liées à Londres et à son histoire — tout en les industrialisant pour une expansion mondiale. La « londonité » est leur principal actif. La perdre serait le risque majeur de cette opération.

L’article DIAFA avale l’empire de Richard Caring : un nouveau géant mondial de la gastronomie avec Ravi Thakran (ex-LVMH) aux commandes ! est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Un départ annoncé lors d’une assemblée générale

C’est devant les salariés du palace parisien que François Delahaye, directeur général du Plaza Athénée, a officialisé la décision. Le chef « quitte son poste de chef » et c’est le chef exécutif actuellement en place, Jocelyn Herland, qui prend la tête des cuisines. La décision a été qualifiée d’« effet immédiat ».

Jean Imbert conserve néanmoins un lien avec l’établissement, en qualité de directeur artistique. La direction indique qu’il « reste encore du temps pour réfléchir » concernant le futur nom du restaurant, actuellement baptisé JiPa — pour Jean Imbert Plaza Athénée —, avec une éventuelle rebranding envisagée en septembre prochain.

Un contexte judiciaire et médiatique dégradé

Révélé par l’émission Top Chef en 2012, Jean Imbert était devenu l’un des chefs les plus en vue de la gastronomie française, avec un portefeuille d’établissements incluant notamment la Palme d’Or au Martinez à Cannes, le restaurant Monsieur Dior avenue Montaigne — désormais tenu par Yannick Alléno — ou encore la Forêt secrète à Disneyland Paris.

Depuis le printemps 2025, le chef est mis en cause par plusieurs femmes pour des faits de violences conjugales. Trois plaintes ont été déposées à son encontre, dont celles de l’ancienne Miss France Alexandra Rosenfeld et de l’ancienne actrice Lila Salet. Une enquête judiciaire a été ouverte par le parquet de Versailles pour des faits remontant à 2012-2013 concernant cette dernière. Le chef, par la voix de ses avocates, a réfuté l’ensemble de ces accusations.

En août 2025, Jean Imbert avait lui-même annoncé se mettre en retrait de ses établissements, invoquant le respect dû aux « plus de 1 000 personnes » de ses équipes, dans l’attente des décisions de la justice. François Delahaye a reconnu que la fréquentation du Plaza Athénée avait « été un peu affectée » par ces révélations.

Jocelyn Herland prend la tête des cuisines

C’est donc Jocelyn Herland, jusqu’alors chef exécutif du Plaza Athénée, qui reprend la direction opérationnelle des cuisines du palace. Aucune communication officielle n’a encore été faite sur les perspectives gastronomiques de l’établissement ni sur l’avenir du restaurant étoilé, dont le nom pourrait être modifié à la rentrée prochaine.

L’article Clap de fin | Jean Imbert quitte la direction des cuisines du Plaza Athénée, Jocelyn Herland lui succède est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Un parcours d’exception entre entrepreneuriat et gastronomie
Titulaire d’un MBA du prestigieux MIT Sloan School of Management (1996-1998), Laurent Plantier a d’abord été entrepreneur avant de rencontrer Alain Ducasse. En 1998, il rejoint le chef multi-étoilé comme directeur général et cofonde avec lui le groupe Alain Ducasse Entreprise. Pendant dix-sept ans, il a été la « cheville ouvrière » de la maison, organisant et développant les activités avec une remarquable efficacité, selon les mots d’Alain Ducasse.

La création de FrenchFood Capital en 2016
En janvier 2016, Laurent Plantier a fondé FrenchFood Capital, une société de gestion dédiée au financement des entreprises des secteurs alimentaire et agricole. Le fonds investit de 10 à 25 millions d’euros dans des PME-ETI dont le chiffre d’affaires est compris entre 10 et 150 millions d’euros. Avec un objectif de durabilité et d’impact sur la transition alimentaire, FrenchFood Positive Impact I est un fonds article 9 SFDR (le plus haut niveau de classification européenne pour la finance durable). La société de gestion gère aujourd’hui 400 millions d’euros d’actifs sous quatre fonds sur les segments Small Cap et Smid Cap.

Un portefeuille de 39 participations en neuf ans
En neuf ans d’existence, FrenchFood Capital a réalisé plus de 39 prises de participation dans des PME françaises, parmi lesquelles Les 2 Marmottes, la Chocolaterie Chapon, les Boulangeries Sophie Lebreuilly, les truffes Plantin, les brasseries Nouvelle Garde, ainsi que le spécialiste de la nutrition animale Difagri. Laurent Plantier était entouré dans cette aventure par Paul Moutinho et Perrine Bismuth.

L’hommage d’Alain Ducasse
Sur Instagram, Alain Ducasse a rendu hommage à son ancien associé : « *C’est avec une profonde tristesse que nous avons appris la disparition de Laurent Plantier. Pendant dix-sept ans, Laurent a été la cheville ouvrière de notre Maison. Arrivé à mes côtés comme directeur général en 1998, il a su organiser et développer nos activités avec une remarquable efficacité. Laurent était véritablement passionné par l’univers de la cuisine et y consacrait tout son talent et toute son immense énergie. J’adresse mes plus sincères condoléances à sa famille, confrères et amis.* »

 

Voir cette publication sur Instagram

 

Une publication partagée par Alain Ducasse (@alainducasse)

 “At a glance” 👀

At a glance – Laurent Plantier (1966- 2026)

Milestone / Event: Laurent Plantier, founder of FrenchFood Capital and former CEO of Alain Ducasse Entreprise, passed away at age 59.

Portfolio / Key figures: FrenchFood Capital manages €400M AUM across 4 funds; 39+ investments in French food & agribusiness SMEs.

Highlights: MBA from MIT Sloan (1998); co-founded Alain Ducasse Group in 1998; 17 years as CEO; launched FrenchFood Capital in 2016.

Upcoming / Next steps: FrenchFood Capital continues its mission as a reference financing platform for French food companies.

Commitment / Purpose: SFDR Article 9 fund focusing on environmental, social, health and economic food transition.

 

L’article Disparition | Laurent Plantier, cofondateur de FrenchFood Capital et ancien bras droit d’Alain Ducasse, est décédé à l’âge de 59 ans est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Un passage de l’opérationnel à l’académique
Abdelaziz Belkaziz a rejoint l’UM6P – School of Hospitality, Business & Management en 2020 en tant que F&B Program Leader. Pendant près de six ans, il a participé à toutes les activités clés de l’école : promotion auprès des lycéens, admissions, opérations quotidiennes, affaires académiques et constitution d’un réseau de professionnels de l’hôtellerie. Il a désormais la responsabilité de diriger l’établissement, avec pour mission de renforcer les standards académiques, approfondir les liens avec l’industrie et construire des partenariats durables.

Une carrière dans les plus grandes maisons du luxe
Avant de rejoindre l’UM6P, Abdelaziz Belkaziz a occupé des postes de direction dans des établissements prestigieux. Il a été Executive Assistant Manager F&B au Ritz-Carlton de Rabat (pré-ouverture, 117 clés, 7 centres de profit F&B), Food and Beverage Director au Mandarin Oriental de Marrakech (supervision de 120 personnes), et Food and Beverage Manager au sein du groupe Beachcomber Resorts & Hotels à Marrakech. Il a également été Restaurant Director à La Mamounia (réouverture de l’hôtel, mise en place des standards LQA avec un score de 91,7 % sur trois ans).

Une expérience internationale en France et au Maroc
Abdelaziz Belkaziz a également été Hotel Manager de l’Hôtel Les Bords de Mer à Marseille (pré-ouverture d’un Small Luxury Hotel) et a effectué une formation à l’Hôtel Plaza Athénée à Paris, où il a participé à un projet de certification ISO 9001 alliant luxe et développement durable. En début de carrière, il a co-fondé l’Hôtel Azoul à Ouarzazate, un éco-hôtel de 12 chambres reconnu par le prix « Bocuse & Co » présidé par Yannick Alléno.

Une formation d’excellence
Abdelaziz Belkaziz est titulaire d’un Executive MBA de Columbia Business School (2024-2026), d’un Qualified Learning Facilitator Programme de l’EHL (2020-2022), d’un bachelor de l’Institut Paul Bocuse et d’une licence professionnelle Hôtellerie et Tourisme de l’Université Jean Moulin Lyon 3.

Une vision centrée sur les étudiants
Abdelaziz Belkaziz résume ainsi sa philosophie : « Notre rôle est simple : préparer nos apprenants à performer, s’adapter et contribuer dès le premier jour, avec l’état d’esprit et la culture de l’hospitalité nécessaires pour s’épanouir dans n’importe quelle entreprise. » Il a déclaré que la partie la plus enrichissante de son expérience à l’UM6P a été les échanges avec les jeunes étudiants : « Pouvoir partager mon expérience et transmettre la flamme de l’hôtellerie à ces jeunes est une bénédiction pour moi. »

“At a glance” 👀

Abdelaziz Belkaziz appointed Director of SHBM-UM6P

Milestone / Event: Abdelaziz Belkaziz appointed Director of the School of Hospitality, Business & Management (SHBM) at UM6P, Morocco (April 2026).

Portfolio / Key figures: 20+ years in luxury hospitality; previously F&B Program Leader at SHBM for 5+ years; involved in school’s launch and development.

Highlights: Former EAM F&B at Ritz-Carlton Rabat; former F&B Director at Mandarin Oriental Marrakech; former Restaurant Director at La Mamounia.

Upcoming / Next steps: Strengthening academic standards; deepening industry connections; building partnerships.

Commitment / Purpose: Preparing learners to perform and adapt from day one; fostering hospitality mindset and culture.

L’article Abdelaziz Belkaziz nommé directeur de la School of Hospitality, Business & Management de l’UM6P au Maroc est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Le retour aux sources d’un lieu hors du temps

Inauguré en 1901 à l’initiative de la Compagnie des Chemins de Fer, Le Train Bleu a été conçu dès l’origine comme un buffet de gare d’exception — un lieu où le confort, le luxe et une cuisine roborative préparaient les voyageurs à l’épopée Paris-Lyon-Méditerranée. Avec ses dorures, fresques, sculptures et lustres demeurés intacts, l’établissement accueille aujourd’hui encore plusieurs centaines de couverts par jour, dans un décor classé et préservé. C’est à cet héritage que la direction du Train Bleu a souhaité renouer, en faisant appel à un partenaire partageant les mêmes valeurs : Maison Rostang.

Michel Rostang, l’évidence d’un choix

Originaire du Dauphiné, fils, petit-fils et arrière-petit-fils de grands cuisiniers, Michel Rostang incarne depuis plus de quarante ans une gastronomie française généreuse, attachée aux produits régionaux et au respect des saisons — en parfaite résonance avec l’esprit du Train Bleu. Sa maison, forte de sept établissements parisiens dont le Maison Rostang deux étoiles Michelin, Le Flaubert, Dessirier, Jarrasse, L’Absinthe, Le Café des Abattoirs et Odette, apporte à la collaboration une légitimité culinaire et un savoir-faire transmis sur cinq générations. C’est avec le chef exécutif à la tête des cuisines du Train Bleu au quotidien qu’ils co-signent désormais les différentes cartes de l’établissement.

Une carte inspirée de la ligne PLM

La nouvelle carte se lit comme un voyage gustatif le long de l’axe Paris-Lyon-Méditerranée : quenelles de brochet lyonnaises, ravioles de Romans au bouillon de poule, filets de rouget barbet rôtis de Méditerranée. Les classiques du Train Bleu ont été revisités à la façon Rostang — le gigot d’agneau toujours tranché devant le client s’accompagne désormais d’un gratin dauphinois traditionnel, la côte de veau Foyot d’une fricassée de girolles et d’éclats de châtaignes de l’Ardèche. Les produits régionaux du Sud-Est sont au cœur de chaque assiette.

Le spectacle en salle, aussi

Au Train Bleu, la cuisine ne se vit pas seulement dans l’assiette. Flambages et découpes devant le client rythment le service des 600 couverts quotidiens, dans une chorégraphie orchestrée par maîtres d’hôtel et serveurs. Autre figure restaurée : le Groom du Train Bleu, personnage historique de la maison, qui accueille les convives, traverse les salles et ponctue le repas d’anecdotes sur ce lieu mythique — annonçant même certains trains au passage.

Un partenariat inscrit dans la durée

La nouvelle carte du restaurant ne constitue que la première étape d’une collaboration pensée sur le long terme. Carte du Lounge, carte des cocktails et autres surprises viendront enrichir le voyage dans les prochaines années, selon les deux maisons. Le Train Bleu est opéré dans le cadre d’un partenariat avec SNCF Gares & Connexions.

👀 At a Glance

Partnership: Le Train Bleu (Gare de Lyon, Paris, est. 1901) × Maison Rostang (5 generations, 7 Parisian restaurants incl. 2* Michelin)

Concept: Revival of the historic Buffet de Gare tradition — generous regional cuisine inspired by the Paris-Lyon-Méditerranée railway line

Signature experience: Tableside carving & flambéing; return of the iconic Train Bleu Groom character

Menus: Menu Voyageur (56€) / Menu PLM (78€) / Menu du Train Bleu (120€)

Next steps: New Lounge menu, cocktail menu and further collaborations planned

Practical: Open daily — Restaurant 11:15–15:00 & 19:00–22:30 / Bar Lounge 07:30–22:30

L’article Gare de Lyon, Paris | Le Train Bleu s’associe à Maison Rostang : deux mythes français réinventent la cuisine de Buffet de Gare est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Un ancien du Groupe Barrière à la tête du resort
Frédéric Bessonneaud a passé six ans et huit mois au sein du Groupe Barrière, où il a occupé plusieurs postes de direction. Il a été directeur général coordinateur du pôle hôtelier et golfs de Deauville de novembre 2022 à avril 2025, après avoir dirigé l’Hôtel Barrière Le Normandy Deauville (juillet 2020 – novembre 2022) et l’Hôtel Barrière L’Hôtel du Golf Deauville comme directeur d’exploitation (septembre 2018 – juillet 2020). Il a également été directeur général du Monte-Carlo Golf Club pour la Société des Bains de Mer de mai 2025 à février 2026.

Une expérience de plus de 20 ans dans l’hôtellerie de loisirs
Avant de rejoindre Barrière, Frédéric Bessonneaud a dirigé pendant douze ans l’hôtel et le golf club du Domaine des Ormes (2006-2018). Il a également été directeur du golf de La Freslonnière (2004-2006), directeur adjoint du golf de Guerville (2002-2004) et responsable de la restauration du golf de Villennes (1998-2004). Son parcours inclut également des fonctions commerciales et de gestion en grande distribution.

Un resort aux portes du Mont Saint-Michel
Sodetour – Les Portes du Mont Saint-Michel exploite un ensemble d’infrastructures touristiques situé au lieu-dit la Caserne, à deux kilomètres du Mont Saint-Michel. Le resort comprend cinq hôtels (dont un Mercure sous enseigne Accor), trois restaurants de 600 couverts, des boutiques, ainsi que des hébergements sous les enseignes Brioche Dorée et Glacier Moustache. Le site accueille chaque année des millions de visiteurs venus découvrir la merveille d’Occident.

Une succession après une année de transition
Gilles Gohier, ancien PDG du Groupe Sodetour, avait pris sa retraite en février 2023 après avoir été rappelé en novembre 2025. Pierre Masseran, ancien dirigeant de Center Parcs, lui avait succédé jusqu’à son récent départ, en décembre,  pour prendre la direction du  Château FAGE**** La Maison des Vignes en Gironde.

Frédéric Bessonneaud a été choisi pour poursuivre le développement du site, avec l’ambition de renforcer l’attractivité du resort dans un contexte de fréquentation touristique soutenue en Normandie.

Formation
Frédéric Bessonneaud est titulaire d’un master 2 en marketing/gestion marketing de l’IGR-IAE Rennes (2013), d’un diplôme de gestion hôtelière de l’INFATH (1998) et d’un BTS action commerciale de l’IFCAE (1992-1994).

“At a glance” 👀

Frédéric Bessonneaud,  appointment at Sodetour – Les Portes du Mont Saint-Michel

Milestone / Event: Frédéric Bessonneaud appointed General Manager of Sodetour – Les Portes du Mont Saint-Michel (March 9, 2026).

Portfolio / Key figures: 5 hotels (259 rooms), 3 restaurants (600 seats), boutiques; Mercure by Accor, Brioche Dorée, Glacier Moustache.

Highlights: Former General Manager at Barrière Deauville (Le Normandy, Hôtel du Golf); former General Manager of Monte-Carlo Golf Club (SBM).

Upcoming / Next steps: Developing the resort located 2km from UNESCO World Heritage site Mont Saint-Michel.

Commitment / Purpose: Enhancing tourist infrastructure and guest experience at one of France’s most visited destinations.

L’article Frédéric Bessonneaud nommé directeur général de Sodetour – Les Portes du Mont Saint-Michel est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Un désengagement industriel assumé, trois sites et 731 emplois concernés

ELNA Holdings Ltd reprend l’ensemble des activités opérationnelles de la Bralima : production, distribution et gestion des ressources humaines sur les trois sites industriels de Kinshasa, Kisangani et Lubumbashi. Environ 731 salariés sont concernés par ce transfert. La transaction, dont les modalités financières restent confidentielles, prend effet immédiatement selon la communication du groupe.

Les marques restent, l’outil industriel change de mains

Malgré ce retrait du capital, Heineken ne tourne pas complètement la page congolaise. Le groupe conserve une présence commerciale structurée à travers des accords de licence à long terme portant sur ses marques les plus emblématiques du marché local : Heineken, Primus, Turbo King, Legend et Mützig. Un modèle qui lui permet de maintenir une exposition au marché sans en assumer directement les risques opérationnels et capitalistiques.

La stratégie EverGreen 2030 en action

Cette cession s’inscrit pleinement dans la stratégie EverGreen 2030 d’Heineken, qui vise à alléger le portefeuille d’actifs directs du groupe au profit d’un modèle centré sur la gestion et la valorisation des marques. La RDC n’est pas un cas isolé : Heineken a entrepris ces dernières années une revue systématique de ses participations industrielles dans plusieurs marchés africains, privilégiant des partenariats locaux solides assortis d’accords de licence plutôt qu’une intégration verticale complète.

👀 At a Glance

Event: Heineken divests its stake in Bralima (DRC) to ELNA Holdings Ltd — effective April 10, 2026

Assets transferred: Full operations across 3 industrial sites (Kinshasa, Kisangani, Lubumbashi) — ~731 employees

Deal value: Undisclosed

Brand continuity: Heineken retains long-term licensing rights on Heineken, Primus, Turbo King, Legend & Mützig

Strategic context: Part of Heineken’s EverGreen 2030 strategy — asset-light model focused on brand management

Significance: Ends 40+ years of direct industrial presence in the Democratic Republic of Congo

L’article 🇨🇩 Partenaire, RDC | Heineken cède sa participation dans la Bralima à ELNA Holdings : 40 ans de présence directe en RDC prennent fin est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.