Les racines et la vocation
La Tribune de l’Hôtellerie — Bonjour Didier. Vous êtes né loin du Maroc, dans les années 50. Quels souvenirs de votre enfance et de votre environnement familial ont façonné votre rapport à l’hospitalité ? Et à quel moment l’hôtellerie s’est-elle imposée comme une évidence au point de vous mener à Thonon-les-Bains puis Lausanne au début des années 70 ?
Didier Escartin — Ma carrière dans le domaine hôtelier n’a pas d’origine familiale particulière, si ce n’est de nombreux voyages à l’étranger avec mes parents et leur soutien dans mes démarches. Je démarre, après le Bac, avec un premier job d’été proposé par un ami de mon père propriétaire des hôtels Astra & des Maréchaux à Paris, en tant que bagagiste. L’occasion pour moi de rencontrer « pour de vrai » les clients et vérifier leur satisfaction alors que je leur présentais l’hôtel tout en portant leurs bagages et… générer mes premiers pourboires !
« À partir de ce moment-là c’était parti pour suivre le cursus de l’école hôtelière à
Thonon-les-Bains grâce à un contact de mon père qui y était professeur. »
Après un premier stage effectué à l’hôtel Miramar à Biarritz, la poursuite de mon cursus à Lausanne devenait incontournable, grâce au soutien de ma mère et ainsi obtenir le précieux sésame pour des postes de direction : « le diplôme de gestion ».
L’apprentissage international
La Tribune de l’Hôtellerie — Vos premières années chez Méridien vous mènent de Paris à Rio de Janeiro, puis vous rejoignez Hyatt. Qu’est-ce que ces grandes maisons internationales vous ont appris sur le métier… et sur vous-même ?
« Ces exigences demandant ténacité, flexibilité et adaptation aux contextes spécifiques pour chacun des pays dans lesquels j’ai évolué ont renforcé ma capacité à assumer des postes de direction. »
La rencontre décisive avec le Maroc
La Tribune de l’Hôtellerie — 1989 : vous arrivez au Maroc avec Hyatt, d’abord à Rabat puis Casablanca. Que ressentez-vous en foulant le sol marocain pour la première fois ? Qu’est-ce qui vous a retenu durablement dans le Royaume, au point d’y rester plus de 25 ans ?
Didier Escartin — Mon arrivée au Maroc pour la première fois, en termes professionnels (pas la première, car j’avais déjà fait un voyage familial en 1971 en visitant tout le Maroc) fait suite à une expérience formidable au Brésil. J’y ai retrouvé les mêmes valeurs qui m’avaient touché : la bienveillance, l’accueil authentique, la gentillesse. À cela s’ajoutaient d’autres similitudes : le climat, la musique forte et prenante, la religion omniprésente, la nourriture riche avec des plats institutionnels comme le couscous le vendredi au Maroc, la feijoada le samedi au Brésil, deux pays en pleine progression tant au niveau social qu’économique.
Étant très probablement l’un des DG expatriés parmi les plus anciens au Maroc, la relation de confiance créée dès mon arrivée en 1989 avec les autorités, l’administration, le monde industriel et commercial, le monde du tourisme, aérien, agences de voyages, m’a incité à y mener ma vie.
📊 Encadré : Le Maroc de Didier Escartin en chiffres
1989 : Arrivée au Maroc avec Hyatt
+ 25 ans : Durée de présence dans le Royaume
8 chaînes : Expérience cumulée (Méridien, Hyatt, Dorint, Accor, etc.)
1999 : Ouverture du Dorint Atlantic Palace Agadir (5* luxe)
494 clés : Dernier défi relevé en 2025 sur 39 hectares
Vision 2000 : Politique royale qui a transformé la formation hôtelière marocaine
Le Maroc, école de management
La Tribune de l’Hôtellerie — En quoi le Maroc a-t-il transformé votre manière de manager, de décider et de diriger des équipes par rapport à vos expériences européennes ? Qu’est-ce qui a changé dans le pays et dans l’industrie hôtelière marocaine entre votre arrivée et aujourd’hui ?
Didier Escartin — Une première chose importante est qu’il faut assimiler la relation au temps, différente de celle existante en Europe. De plus, en tant que leader, il faut déterminer des étapes précises et réalistes en matière d’objectifs à atteindre pour permettre aux équipes de prendre confiance.
Depuis mon arrivée en 1989 jusqu’à aujourd’hui, j’ai pu également observer un changement managérial majeur : l’avènement d’une pépinière de jeunes managers aguerris aux standards et méthodes des chaînes internationales.
« La Vision 2000 de Sa Majesté a donné une impulsion puissante pour encourager la jeunesse marocaine à intégrer des écoles supérieures de formation professionnelle. »
Les moments qui forgent
La Tribune de l’Hôtellerie — Votre parcours est jalonné de défis majeurs : la pré-ouverture du Dorint Atlantic Palace à Agadir en 1999, celle du Méridien Makadi Bay avec ses 900 chambres, le crash du tourisme en 2001, les restructurations… Quelle a été la période la plus formatrice — et pourquoi ?
Didier Escartin — Définitivement l’ouverture du Dorint Atlantic Palace, 5* luxe en 1999. Je suis arrivé en novembre pour une ouverture programmée au 1er janvier 2000, dans un hôtel qui était fermé depuis 1995.
J’ai fait face à plusieurs complexités, chacune représentant un défi conséquent :
- Recruter et former dans un temps record une équipe devant intégrer les codes du luxe,
- Sans occulter la difficulté de piloter des cadres expatriés qui devaient comprendre et respecter les codes du Royaume,
- Coordonner l’arrivée d’une chaîne allemande Dorint (1), l’arrivée de la nouvelle chaîne de thalassothérapie du docteur Lakhaouja (2) et la compagnie propriétaire (3).
- Répondre rapidement aux attentes du propriétaire désireux de recevoir toutes les personnalités politiques, artistiques, sportives du monde entier et la famille Royale.
Une autre période très formatrice en tant que directeur général a été de gérer l’unité Amphitrite Palace, alors abandonnée par la compagnie propriétaire à la suite du scandale de la Samir. Une année de solitude pour faire face aux visites quotidiennes des fournisseurs, des huissiers, des réunions avec les avocats pour éviter la liquidation judiciaire suivi par des convocations au tribunal de commerce pour réussir à passer sur un redressement judiciaire.
Et… Troisième période, ma dernière mission amorcée mi-juin 2025, à la demande conjointe de la compagnie propriétaire Madaef et du gestionnaire Accor afin de sauver la saison d’été juillet & août pour un site de 494 clés réparties sur 39 hectares. Sur place une équipe déstructurée et malmenée par les multiples changements de directeurs — 8 en 6 mois… Pas de procédures, pas de standards opérationnels, pas de standards de service…
🎯 Les trois défis ultimes de Didier Escartin
1999 – Dorint Atlantic Palace Agadir Le défi : Ouvrir un 5* luxe fermé depuis 1995 en moins de deux mois, pour le 1er janvier 2000 L’enjeu : Accueillir les personnalités mondiales et la famille Royale Le résultat : Ouverture réussie avec trois acteurs à coordonner (chaîne, thalasso, propriétaire)
2013 – Amphitrite Palace Skhirat Le défi : Sauver un établissement abandonné après le scandale Samir L’enjeu : Éviter la liquidation judiciaire face aux huissiers et fournisseurs Le résultat : Passage en redressement judiciaire, maintien de l’activité
2025 – Site Madaef/Accor (494 clés) Le défi : Restructurer en pleine saison estivale après 8 directeurs en 6 mois L’enjeu : Reconstruire procédures et standards sur 39 hectares Le résultat : Saison d’été sauvée pour juillet-août
La philosophie de la transmission
La Tribune de l’Hôtellerie — Vous écrivez que la formation est essentielle pour augmenter revenus et profits, et vous restez fier de voir d’anciens membres de vos équipes occuper des postes de direction à l’international. Que représente pour vous la transmission dans un secteur aussi exigeant que l’hôtellerie ?
Didier Escartin — La transmission a été pour moi un engagement spontané. Bien sûr il s’agissait de communiquer ma passion du métier, cependant j’ai attaché beaucoup d’importance à rester crédible de manière constante afin d’encourager les talents.
« Dans cette recherche de crédibilité il m’est apparu primordial de m’impliquer dans les partenariats avec les différents acteurs de la formation professionnelle, l’accueil des stagiaires confiés par les institutions telles que l’OFPPT au Maroc, l’accueil et la rencontre des nouveaux arrivants, le suivi des sessions de formation, voire animer certaines sessions moi-même. » Didier Escartin
J’ai toujours à cœur de rester disponible pour soutenir les collaborateurs désireux de faire le point sur leurs perspectives de carrière et les opportunités qui se présentent à eux, au sein de mon unité comme dans d’autres établissements.
7. Les accomplissements qui comptent
La Tribune de l’Hôtellerie — Parmi vos réalisations — le top 10 Tripadvisor et le meilleur restaurant marocain à l’Atlantic Palace, les +30% de revenus au Pullman Mazagan, le premier concept thalasso Dukan, l’ouverture de l’Ocean Golf — lesquelles vous rendent le plus fier, et pour quelles raisons ?
Didier Escartin — L’accomplissement dont je suis le plus fier est ma mission de management au Pullman Mazagan de janvier 2024 à juin 2025. Redonner vie à « la belle endormie » avec l’arrivée d’une directrice commerciale impliquée dans le challenge de la relance de l’unité promise à une conversion future en Hyatt Regency.
« Générer l’adhésion des équipes autour de l’enjeu commun en passant par la montée en puissance du score qualité, la relance du segment golfique, le dépassement du budget. »
8. Stratégie ou intuition
La Tribune de l’Hôtellerie — Avec le recul, diriez-vous que votre parcours a été guidé soit par une stratégie mûrement pensée et réfléchie ou par une « capacité à sentir » les bons moments, les bons lieux ?
Didier Escartin — Au début de ma carrière je m’étais fixé comme stratégie d’évoluer dans des grands ensembles hôteliers, tout en approchant la diversité des chaînes hôtelières (business hôtel, airport hôtel, hôtel économique, palace, hôtel casino, hôtel golf, resort).
« Au final pour mener à bien « ma stratégie », j’ai fait confiance à mon intuition quant aux opportunités offertes. »
La Tribune de l’Hôtellerie — Quel regard portez-vous aujourd’hui sur l’évolution de l’hôtellerie marocaine entre standards internationaux & identité locale ?
Didier Escartin — L’évolution de l’hôtellerie sur ces dix dernières années est impressionnante avec des investissements locaux effectués par les groupes comme la CDG (équivalent de la Caisse des Dépôts/France), l’arrivée de chaînes internationales : Hyatt, Hilton, Radisson, San Regis, Marriott, Oberoi, mais aussi la création du groupe Royal Mansour sous l’égide de Sa Majesté. Un regard donc très positif face à l’attractivité des produits proposés comparables à ceux implantés dans les destinations connues du sud de l’Europe.
Reste la préparation du capital humain aux postes prédominants de tout établissement hôtelier. Les 4 prochaines années, avant la Coupe du Monde de Football, représentent un challenge très important, cependant bien se rappeler que « impossible n’est pas Marocain ! ».
🌍 L’hôtellerie marocaine en mutation
Nouveaux acteurs internationaux arrivés Hyatt • Hilton • Radisson • San Regis • Marriott • Oberoi
Investissements locaux stratégiques CDG (Caisse de Dépôt et de Gestion) • Groupe Royal Mansour (initiative royale)
Le défi 2026-2030 Préparer le capital humain pour la Coupe du Monde de Football 2030 Formation accélérée via OFPPT et écoles supérieures Montée en compétence des managers locaux
La formule Escartin « Impossible n’est pas Marocain »
L’homme derrière le directeur général
La Tribune de l’Hôtellerie — Au-delà des chiffres, des marques et des opérations, qu’est-ce que l’hôtellerie vous a appris sur la vie ? Et si vous deviez donner un conseil au jeune Didier de 1972 qui entrait à l’école hôtelière, que lui diriez-vous ?
Didier Escartin — J’ai pu vérifier la véracité de l’adage : « Déléguer n’exclut pas le contrôle ». La réussite passe par un travail intensif. Il faut définitivement accepter les compromis. Savoir partager avec son entourage ses problèmes. L’individualisme n’est pas une solution.
« Il n’y a pas d’échec mais des expériences qui m’ont fait grandir. »
Mon conseil au jeune Didier serait :
- Idéalement d’entrer dans une chaîne internationale
- Appréhender les opportunités de voyager pour parfaire son expérience
- Envisager, par la suite, sa vie familiale.
💡 Les leçons de vie de Didier Escartin
✓ « Déléguer n’exclut pas le contrôle » ✓ La réussite passe par un travail intensif ✓ Accepter les compromis est définitif ✓ Partager ses problèmes avec son entourage ✓ L’individualisme n’est pas une solution ✓ Il n’y a pas d’échec, que des expériences
La prochaine étape
La Tribune de l’Hôtellerie — Aujourd’hui, avec DMC Hospitality Morocco et votre rôle de conseil auprès des propriétaires et développeurs, quelle est la suite pour vous : transmettre, accompagner, ou encore bâtir ?
Didier Escartin — Les prochaines étapes projetées au travers de DMC Hospitality Morocco sont liées à la transmission du savoir/savoir-faire/savoir-être grâce à des missions opérationnelles de durée moyenne avec accompagnement sur le terrain, qu’il s’agisse de restructuration, d’ouverture ou tout simplement de remplacement.
Participer à la création et la mise en place de concepts restauration fait aussi partie de la « to do list » de DMC Hospitality. Et faire vivre mon réseau avec la recherche d’investisseurs pour des projets hôteliers en devenir.
« Objectif janvier 2026 : élaborer une stratégie commerciale propre à DMC avec l’accompagnement d’un groupe de marketing. »
La Tribune de l’Hôtellerie — Mille mercis Didier pour ce moment de partage…
Didier Escartin — C’est à moi de vous remercier de m’avoir proposé ce retour sur ma carrière, une carrière riche de rencontres et d’échanges. Ce « flash-back » que vous m’avez gentiment proposé me conforte dans ma volonté de faire vivre DMC Hospitality Morocco, avec l’accompagnement de jeunes professionnels marocains, face aux enjeux de la Coupe du Monde de Football.
