Dirigez avec empathie, puis laissez la curiosité prendre le dessus – Par Sloan Dean, PDG et président, Remington Hotels
Quelque chose que j'ai appris au début de ma carrière, c'est que les humains peuvent gérer les mauvaises nouvelles, ils ne peuvent tout simplement pas gérer les surprises. Lorsqu'il est apparu à mon équipe de direction et à moi le 2 mars 2020 que nous nous dirigions vers la Troisième Guerre mondiale pour les voyages, j'ai insisté pour avoir des webémissions hebdomadaires avec toute l'entreprise d'ici la mi-mars. Cette décision de communication est devenue la chose la plus fondamentale que la direction de Remington ait faite au cours de l'année écoulée.
Nous n’avons jamais manqué une semaine d’hébergement de la webémission de notre entreprise, et nous nous sommes assurés que tous nos associés en congé étaient / ne sont pas simplement des associés actifs. De plus, nous répondons à chaque question, même s’il s’agit d’une répétition, car nous voulons que chaque associé soit entendu. Même si nous n’avons pas la réponse ou une réponse que tout le monde aime, nous abordons toujours la question car la transparence est tout dans un monde avec tant d’inconnues. En fait, notre cote GlassDoor a augmenté pendant la pandémie de 4,0 à 4,2 même si nous avons dû licencier des associés. Nous sommes le gérant d’hôtel le mieux noté sur GlassDoor. La transparence est tout! C’est primordial.
En plus d’une communication hebdomadaire totalement transparente, Remington Hotels a profité de l’occasion pour puiser dans la curiosité et pour réinventer notre façon de fonctionner . Les hôtels sont connus pour être lents à innover, nous en avons donc profité pour repenser les opérations de base telles que le transport par navette. Utiliser les premiers principes Penser qu’Elon Musk a récemment rendu célèbre ( https://en.wikipedia.org/wiki/First_principle), nous avons écrit nos hypothèses sur tous les départements et tâches ainsi que ce pour quoi nous essayions finalement de résoudre. Trop d ‘«innovations» antérieures dans les hôtels consistaient simplement à déplacer 1 ou 2 pas vers la droite, sans repenser complètement les problèmes. Remington Hotels a formé des équipes opérationnelles interfonctionnelles pour réinventer l’ensemble de notre entreprise à travers 6 flux de travail: 1) Comptabilité 2) Réception, équipements et services à la clientèle 3) F&B 4) Entretien ménager et ingénierie 5) Commercial 6) Engagement RH / Associate Nous avons appelé le mot de code du projet «Projet Phoenix» parce que nous voulions renaître des cendres de la pandémie. À titre d’exemple de notre réflexion sur les premiers principes, prenons l’exemple du service de navette. Plutôt que de simplement suspendre temporairement le service de navette, Remington a commencé par les questions suivantes: «Quels sont nos besoins en matière de transport pour les clients? Le client veut-il même plus une navette? » Notre objectif était de 1) économiser de l’argent 2) offrir une meilleure expérience aux clients 3) améliorer la sécurité 4) réduire les risques de responsabilité de nos propriétaires. Avant COVID, nous exploitions plus de 60 navettes dans plus de 30 hôtels à sept chiffres. Après les tests bêta, une première dans l’industrie en partenariat avec Lyft, nous avons déployé un partenariat Lyft dans environ 30 hôtels où nous payons un trajet Lyft pour le client au lieu de maintenir un service de navette. (…) Lire la suite sur Hotel News Resource
