La nomination de Marta Barceló Fontirroig s’inscrit dans un mouvement plus large de renouvellement à la tête du Barceló Group, groupe familial espagnol fondé en 1931 et aujourd’hui présent dans plus de 20 pays. En prenant la présidence de Crestline, elle représente la nouvelle génération de la famille Barceló à la tête d’une entité stratégique du groupe sur le marché nord-américain.

Marta Barceló Fontirroig a exprimé son enthousiasme à l’occasion de cette prise de fonction : « Je prends ce nouveau rôle avec un grand enthousiasme et un profond sens des responsabilités, avec l’intention de soutenir la croissance continue d’une entreprise qui compte plus de 25 ans d’expérience en gestion hôtelière. »

Crestline Hotels & Resorts : un opérateur indépendant de référence aux États-Unis

Fondée il y a plus de 25 ans, Crestline Hotels & Resorts est l’une des plus grandes sociétés indépendantes de gestion hôtelière aux États-Unis. La société opère pour le compte de propriétaires et d’investisseurs en tant qu’allié stratégique, spécialisé dans la gestion opérationnelle intégrale, l’optimisation de la performance des actifs et la maximisation de l’efficacité et de la rentabilité de chaque établissement.

Son portefeuille actuel comprend 113 hôtels représentant 16 000 chambres, répartis sur le territoire américain. La société se positionne comme un partenaire de long terme pour ses propriétaires, guidée par les valeurs de respect, d’innovation, de service et d’excellence.

Un parcours entre hôtellerie de luxe, conseil et développement

Avant sa nomination à la présidence, Marta Barceló Fontirroig avait rejoint Crestline en octobre 2023 en tant qu’analyste en développement des affaires, poste qu’elle a occupé pendant près de deux ans avant de prendre ses fonctions actuelles en mai 2025.

Son parcours professionnel débute par une formation en deux temps : un double diplôme en Relations Internationales et en Administration des Entreprises à l’Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE de Madrid, complété par une expérience d’entrepreneuriat au sein du programme Young Enterprise UK à Oxford. Elle a ensuite exercé comme consultante junior chez EY, entre le Canada et la Suisse, avant de rejoindre le monde de l’hôtellerie de luxe.

De décembre 2021 à juin 2023, elle a effectué un passage de 18 mois au Ritz-Carlton Wolfsburg en Allemagne, expérience qui a forgé sa connaissance des standards opérationnels du luxe hôtelier. Sa maîtrise du catalan, de l’espagnol, de l’anglais  et de l’allemand à niveau professionnel reflète une dimension internationale affirmée.

Une vision centrée sur la valeur long terme pour les propriétaires et les investisseurs

Dans son allocution de prise de fonction, Marta Barceló Fontirroig a fixé trois priorités claires : soutenir la croissance de Crestline, promouvoir une culture centrée sur les personnes et créer de la valeur à long terme pour les propriétaires, les investisseurs et les équipes.

Cette orientation s’inscrit dans la stratégie de Crestline, qui se positionne comme un opérateur à forte valeur ajoutée pour des investisseurs institutionnels et privés cherchant un partenaire opérationnel indépendant sur le marché américain – un segment en demande croissante dans un contexte de sophistication des structures de propriété hôtelière.

👀 At a glance

Milestone – Marta Barceló Fontirroig appointed President of Crestline Hotels & Resorts (May 2025), as part of Barceló Group’s generational transition

Portfolio – 113 hotels, 16,000 rooms across the United States; one of the largest independent hotel management companies in the country

Background – Double degree in International Relations and Business Administration (Comillas ICAI-ICADE); trainee at The Ritz-Carlton Wolfsburg; junior consultant at EY (Canada & Switzerland)

Previous role at Crestline – Business Development Analyst (October 2023 – May 2025)

Languages – Catalan, Spanish, English (bilingual); German (professional working)

Focus – Operational excellence, asset performance optimisation, long-term value creation for owners and investors

L’article Éclairage | Marta Barceló Fontirroig, Présidente de Crestline Hotels & Resorts, filiale américaine du Barceló Hotel Group est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Barcelone_En janvier 2025, Blackstone envisageait de se défaire de sa participation de 65 % dans HIP – soit par une vente directe, soit par une introduction en bourse (ou IPO en anglais pour  Initial Public Offering) – dans le courant de l’année.

L’opération devait marquer l’aboutissement de près de huit années d’investissement au cours desquelles Blackstone avait injecté près de 750 millions d’euros dans la rénovation des actifs hôteliers de la plateforme.

Aucun acquéreur ne s’étant manifesté à des conditions satisfaisantes, les deux actionnaires se réorientent désormais vers les marchés financiers. Selon  media Green Street News, le rebond du tourisme et l’assouplissement monétaire améliorent les perspectives d’une sortie par les marchés publics, et Blackstone a mandaté Morgan Stanley et Citi pour préparer l’ introduction en bourse (IPO).

Un portefeuille bâti en moins de dix ans

Fondée en 2015 et acquise par Blackstone en 2017 auprès de Banco Sabadell, HIP a conduit depuis lors une stratégie d’acquisition et de repositionnement d’hôtels bien situés mais sous-investis.

La plateforme s’appuie aujourd’hui sur 73 hôtels représentant 22 000 chambres, implantés dans des destinations clés d’Espagne, du Portugal, d’Italie et de Grèce. Private Equity Insights Elle travaille avec des opérateurs internationaux de premier plan – Ritz-Carlton, Barceló, Meliá, Hyatt, Hilton et Marriott. GIC

En janvier 2026, HIP a également acquis son premier hôtel à Chypre : l’Olympic Lagoon Resorts Paphos, un resort cinq étoiles de 276 chambres situé en front de mer.

GIC : actionnaire minoritaire depuis 2023

En 2023, Blackstone avait ouvert le capital de HIP au fonds souverain de Singapour GIC, qui avait acquis une participation de 35 % dans le cadre d’une opération valorisant la société à environ 4,7 milliards d’euros. Depuis, GIC mènerait des due diligences (vérifications) pour augmenter sa participation d’au moins 15 %, portant ainsi sa détention à environ 50 % ou davantage.

Cette configuration actionnariale complexifie le scénario d’une IPO classique et pourrait conduire à une restructuration préalable du tour de table. Une stratégie de carve-out* est également évoquée, consistant à extraire une partie des actifs de HIP dans une nouvelle entité susceptible d’être cédée à un tiers ou introduite en bourse séparément – les hôtels des îles Canaries pouvant constituer le socle de cette nouvelle structure.

*Carve-out , kezaco

Une opération de « carve-out » (ou « détourage ») est la cession par une société ou un groupe de sociétés d’une branche d’activité. L’objectif du carve-out peut par exemple être financier (la société cédante se procure ainsi des liquidités) ou boursier (s’il s’agit d’un groupe coté).

Vers une valorisation à 6,5 milliards d’euros

L‘IPO envisagée valoriserait HIP à 6,5 milliards d’euros, soit un bond significatif par rapport aux 4,7 milliards retenus lors de l’entrée de GIC en 2023. Cette progression reflète à la fois les investissements réalisés dans les actifs et la dynamique favorable du secteur hôtelier en Europe du Sud.

Ni Blackstone, ni GIC n’ont pour l’heure formulé de commentaire officiel sur le calendrier ou la structure de l’opération.

 

👀 At a glance

Event – Blackstone and GIC pivot to an IPO exit for Hotel Investment Partners (HIP), valued at €6.5bn, after failing to find a trade buyer.

Portfolio – 73 hotels, 22,000 rooms across Spain, Portugal, Italy, Greece and Cyprus.

Key shareholders – Blackstone (~65%), GIC (~35%); GIC reportedly in due diligence to increase its stake to ~50%+.

Background – HIP acquired by Blackstone from Banco Sabadell in 2017; GIC joined as co-investor in late 2023 (deal valued at ~€4.7bn).

Next steps – Morgan Stanley and Citi mandated to explore IPO and alternatives; a carve-out of Canary Islands assets also under consideration.

Operators – Ritz-Carlton, Barceló, Meliá, Hyatt, Hilton, Marriott.

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↑ Robert Salter and Paul Salter, who lead Salter Brothers, an investment group. Picture: Kane Multimedia

Une gouvernance bicéphale au cœur du modèle

À la tête de Salter Brothers, Paul Salter (Managing Director) et Robert Salter (Chief Executive Officer) pilotent ensemble le groupe, dans une organisation fondée sur la complémentarité.

« Effectively, we’re co-chief executives. We don’t like the word ‘co’, so one takes one title, and the other takes the other. But the reality is, we run it together. »

Leur structure repose sur quatre piliers – gestion de fonds, trusteeship, marchés de capitaux et private wealth – avec une spécialisation claire : Robert Salter supervise les activités financières et les marchés, tandis que Paul Salter pilote les investissements immobiliers et hôteliers.

Une stratégie centrée sur la transformation d’actifs existants

Le groupe détient un portefeuille de plus de 45 hôtels en Australie et privilégie une approche axée sur la valorisation plutôt que sur la création de nouvelles capacités.

« We’re actually not increasing supply with any of this. […] These are about enhancing the experience and changing the dynamic of what’s already there. »

Cette stratégie se matérialise notamment à Coogee Beach, où l’ancien Crowne Plaza a été repositionné en InterContinental, marquant une montée en gamme significative.

InterContinental Coogee, vitrine du repositionnement

À Sydney, le repositionnement de l’actif s’inscrit dans une tendance globale vers un tourisme plus expérientiel.

« When people think Coogee, they think beach, surf, lifestyle. There’s been a big global shift […] towards travelling for experiences. »

Le projet inclut une rénovation complète des chambres, une nouvelle offre de restauration signature et un accent renforcé sur le bien-être, avec notamment un centre dédié.

« Wellness isn’t a fad anymore. Putting a yoga mat in the room doesn’t cut the mustard. People want real facilities. »

Le passage d’un positionnement 4,5 étoiles à une enseigne InterContinental permet également d’accéder à de nouveaux marchés internationaux.

« In luxury travel, ranking matters. A five-star badge changes the rate you can charge and the audience you attract. »

Des projets structurants à Melbourne et Canberra

Le groupe mène également plusieurs développements majeurs à Melbourne, dont la transformation du Crowne Plaza situé sur la Yarra en InterContinental, avec un investissement proche de 100 millions de dollars.

« Look up and down the river; no hotel sits on the Yarra quite like that asset. »

Autre projet d’envergure : la transformation de l’InterContinental Melbourne Rialto en Regent Melbourne, future vitrine ultra-luxe d’IHG. Ce développement comprendra un hôtel de 200 suites, des espaces retail, des bureaux premium et un club privé.

« Think Soho House […] it’ll be a proper modern club. »

À Canberra, Salter Brothers prévoit également un projet mixte combinant hôtellerie, résidentiel et lifestyle, incluant notamment un InterContinental et un Hotel Indigo.

Le luxe expérientiel et le bien-être comme piliers

La vision du groupe s’aligne avec les grandes tendances internationales du secteur.

« There is absolutely a global trend toward experiential travel. »

Dans cette logique, Salter Brothers développe également sa propre marque de bien-être, Éliva, appelée à se déployer sur plusieurs actifs.

« We are so fortunate […] how much we have to showcase to the rest of the world. »

Une vision entrepreneuriale fondée sur le long terme

Au-delà des projets, la relation entre les deux frères constitue un élément structurant du modèle.

« We argue the best […] but the advantage is […] the next day it’s water off a duck’s back. »

Leur collaboration repose sur une dynamique constante, marquée par des visions parfois divergentes mais complémentaires.

« There’s no doubt I couldn’t have done any of this without him, and equally, he couldn’t have done it without me. »

At a glance 👀

Milestone: Major hotel transformation strategy led by Salter Brothers

Portfolio: 45+ hotels across Australia

Highlights: InterContinental Coogee repositioning, Melbourne and Canberra projects

Investment: Hundreds of millions committed to upgrades and repositioning

Wellness: Launch of Éliva brand across multiple assets

Vision: Experiential, locally anchored luxury hospitality

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Manchise, kezaco

Dans sa forme la plus pure, le manchise est un contrat de gestion pleinement négocié, assorti d’une option de conversion en contrat de franchise au cours de la vie du contrat de management. Concrètement, l’hôtel est d’abord opéré sous le contrôle direct de la marque — comme dans un management agreement classique — puis, une fois certaines conditions réunies, le propriétaire peut activer son droit de basculer vers un mode franchise, reprenant ainsi la main sur l’exploitation quotidienne tout en conservant l’affiliation à la marque.

Comment ça marche ? Le propriétaire de l’hôtel apporte le capital et la gestion locale, tandis que la marque conserve le contrôle sur les éléments stratégiques : tarification, distribution, systèmes technologiques et standards de service. Chacun garde donc son rôle, sans que l’opérateur ait à supporter tous les coûts d’un contrat de gestion classique.

Cette mécanique répond à une réalité simple : de nombreux propriétaires souhaitent bénéficier de l’expertise opérationnelle d’une enseigne reconnue lors du lancement de leur établissement, mais aspirent à terme à une plus grande autonomie — et à une meilleure maîtrise de leurs coûts.

Comme le souligne le cabinet Baker McKenzie* dans sa newsletter de décembre 2023, le manchise est « un contrat de gestion pleinement négocié et exécuté, avec une option de conversion en contrat de franchise pleinement négocié durant la vie du contrat de management. »  En pratique, le contrat de franchise est généralement annexé dès le départ au contrat de management, ce qui garantit une transition aussi fluide que possible, sans renégociation.

Une réponse aux limites des modèles traditionnels et à « l’intrusion » des tiers opérateurs

Pour comprendre l’attrait du manchise, il faut revenir aux tensions structurelles qui caractérisent les contrats traditionnels.

Le contrat de gestion offre certes à l’opérateur un contrôle total sur les opérations, mais il place le propriétaire dans une position de relative impuissance : il assume l’ensemble du risque financier tout en ayant peu de leviers pour sanctionner un opérateur sous-performant. Les clauses de résiliation pour mauvaise performance sont notoirement difficiles à actionner, et les contentieux qui en résultent peuvent être longs et coûteux.

La franchise, à l’inverse, donne au propriétaire une liberté opérationnelle totale — mais elle suppose qu’il dispose déjà des compétences et des équipes nécessaires pour gérer l’hôtel conformément aux standards de la marque. Pour combler ce déficit, nombreux sont ceux qui recourent à un opérateur tiers (dit « White Label »), un gestionnaire sans enseigne propre qui assure l’exploitation au quotidien en lieu et place du propriétaire. Ce double étage — redevances de franchise d’un côté, honoraires du gestionnaire tiers de l’autre — alourdit mécaniquement la structure de coûts.

C’est précisément là que le manchise change la donne. En permettant au propriétaire de monter progressivement en compétence opérationnelle durant la phase de management, sous la supervision directe de la marque, il réduit structurellement le besoin de recourir à un tiers opérateur lors du passage en franchise. L’hôtel a été géré pendant plusieurs années selon les standards de l’enseigne, les équipes sont formées, les processus rodés : le propriétaire dispose alors des leviers pour piloter lui-même son exploitation — ou pour se passer d’un intermédiaire coûteux. Le manchise est donc, en creux, un outil de désintermédiation progressive qui renforce l’autonomie du propriétaire sans sacrifier la qualité opérationnelle.

Le contrat de manchise, une adoption progressive mais réelle

Si le concept n’est pas nouveau — il est bien implanté aux États-Unis depuis plusieurs années — son adoption reste encore limitée  dans de nombreux marchés. En Australie, Baker McKenzie* n’avait recensé en 2023 qu’un seul cas documenté de manchise !

Au Moyen-Orient, HVS* soulignait dès 2020 que les manchises ne représentaient encore qu’une infime fraction des contrats signés dans la région, mais relevait des « tendances récentes suggérant que ce modèle pourrait constituer une proposition gagnant-gagnant pour les deux parties. »

La dynamique est désormais bien engagée notamment en Asie (et plus particulièrement en Chine). Les accords de manchise se généralisent, en particulier pour les nouveaux développements hôteliers où les propriétaires cherchent à stabiliser les opérations avant d’en prendre le contrôle total. Ce modèle, qui offre une approche équilibrée pour les propriétaires souhaitant bénéficier de l’expertise d’une marque réputée dans un premier temps, tout en planifiant une plus grande autonomie à terme, est en passe de devenir une norme pour une nouvelle génération d’investisseurs hôteliers sophistiqués.

Les avantages : un modèle à double bénéfice

Du côté du propriétaire

Les bénéfices pour le propriétaire sont multiples et significatifs.

• La flexibilité avant tout. L’option de conversion offre une porte de sortie sans les affres d’une résiliation conflictuelle. Si l’opérateur sous-performe, le propriétaire peut activer son droit de basculer en franchise plutôt que de s’engager dans un contentieux potentiellement coûteux pour faire valoir une clause de résiliation pour mauvaise performance.
• Une maîtrise progressive des opérations — et une moindre dépendance aux opérateurs tiers. Le manchise est idéal pour les propriétaires qui souhaitent, à terme, reprendre les rênes de leur établissement en s’appuyant sur les compétences acquises durant la phase de management. Contrairement au schéma classique franchise + gestionnaire tiers — qui génère un « double étage » de frais et crée une relation de dépendance vis-à-vis d’un intermédiaire —, le manchise prépare le propriétaire à piloter lui-même son hôtel une fois la conversion exercée. La phase de gestion sous la marque joue le rôle d’incubateur opérationnel : les équipes sont formées aux standards, les processus sont intégrés, et le propriétaire acquiert une connaissance fine de son actif. Résultat : lorsque l’option de franchise est activée, le recours à un White Label manager devient une option et non plus une nécessité.
• Une réduction des frais à terme. Les redevances de franchise sont structurellement inférieures aux honoraires de gestion. Et si le propriétaire a su tirer parti de la phase de manchise pour développer ses propres compétences opérationnelles, il peut s’affranchir totalement du coût d’un gestionnaire tiers — là où un franchisé classique, entrant dans le modèle sans préparation, n’a souvent d’autre choix que de s’y adosser. L’économie réalisée peut être substantielle sur la durée du contrat de franchise.

Du côté des groupes hôteliers

Le manchise n’est pas non plus sans intérêt pour la marque.

• Des revenus étendus. Si la durée du contrat de franchise égale ou dépasse celle du contrat de management initial, le flux de revenus total peut s’avérer supérieur à celui d’un simple management agreement.
• Une protection contre les risques de performance. En supprimant — ou en neutralisant — les clauses de résiliation pour mauvaise performance, le manchise réduit considérablement le risque pour l’opérateur de voir son contrat rompu prématurément.
• Une flexibilité territoriale. Les contrats de franchise n’incluent généralement pas de restrictions géographiques aussi contraignantes que les management agreements, ouvrant à l’opérateur la possibilité de développer d’autres hôtels dans la même zone.
• Une efficacité opérationnelle. En n’ayant plus à assurer la gestion quotidienne de l’établissement, la marque réduit ses besoins en ressources humaines dédiées, améliorant ainsi sa rentabilité.

Pour les marques de luxe et haut de gamme — traditionnellement réticentes à franchiser leurs enseignes par crainte de diluer leur image — le manchise offre une voie intermédiaire précieuse : la marque peut établir des contrôles opérationnels stricts durant la phase de management avant d’envisager la transition en franchise.

*Sources : Baker McKenzie, Client Alert HRT – Manchises (décembre 2023) ; HVS Middle East, Evolution of Hotel Management Agreements & Rise of Alternative Agreements (septembre 2020) ; Hotel News Resource, China’s ‘Super-Franchise’ Model Is Driving Rapid Hotel Expansion (avril 2026).

L’article Décryptage | Le « manchise », contrat hybride entre gestion et franchise, gagne du terrain dans l’hôtellerie est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

En tant que lecteur et ancien DRH du secteur, j’évoquais  récemment la généralisation des enregistrements clandestins dans le monde du travail (source La Tribune de l’Hôtellerie « …« le téléphone portable : une nouvelle arme de déséquilibrage massive » ….) , devenus des armes courantes dans les conflits disciplinaires ou prud’homaux.

L’affaire récente du Plaza Athénée (source Bouillantes – enregistrement en fin d’article)  franchit un palier supplémentaire : c’est désormais la parole du dirigeant lui-même, dans l’exercice de ses fonctions de management, qui se retrouve exposée.

Un palier supplémentaire franchi

Or, tout manager aguerri le sait : certains mots sont prononcés pour leur portée symbolique, leur capacité à fédérer une équipe, à incarner une posture, bien plus que pour leur sens littéral. Le registre de la mobilisation interne n’est pas celui du communiqué de presse. Il implique une rhétorique, parfois une emphase, que le contexte privé rendait jusqu’ici acceptable. Ce filtre a disparu.

L’affaire Jean Imbert, révélateur d’une crise plus profonde

Les faits qui forment la toile de fond de cet épisode sont désormais connus : Jean Imbert, aux commandes du restaurant étoilé du Plaza depuis 2021, est visé par une enquête du parquet de Versailles pour violences conjugales. Plusieurs femmes l’ont publiquement mis en cause. Contraint de quitter ses fonctions opérationnelles, il conserve un titre de directeur artistique, tandis que Jocelyn Herland prend la tête des cuisines. La justice suivra son cours.

Mais ce qui frappe ici, c’est que la crise de gouvernance ne naît pas de l’affaire elle-même mais de la révélation d’un discours managérial qui se voulait avant tout mobilisateur…

Quand le malaise interne devient déflagration publique

Le 14 avril, l’annonce avait été accueillie dans un silence pesant, devant des salariés décrits comme « mal à l’aise ». Trois passages concentrent aujourd’hui les critiques : les qualificatifs attribués à des cuisiniers nommément cités — Alléno, Etchebest —, les accusations de violences réduites, pour partie, à une question d’intérêt financier, et la mise en lumière des millions générés par Jean Imbert. Autant d’éléments qui, replacés dans la sphère publique, perdent tout le contexte rhétorique qui leur donnait peut-être un sens différent en réunion.

Pour un palace de la Dorchester Collection, dont l’ADN repose sur la discrétion et la maîtrise absolue de son image, l’équation est particulièrement cruelle.

Ce que cela change pour tous les dirigeants

L’enseignement de cette affaire dépasse largement l’avenue Montaigne. Il interpelle tout dirigeant, tout manager, tout DRH : dans un environnement où chaque téléphone est un studio d’enregistrement potentiel, la distinction entre espace privé et espace public au sein de l’entreprise est en train de s’effacer.

Ce n’est pas une invitation à la langue de bois. C’est une invitation à la cohérence : ne jamais tenir en interne un discours que l’on ne pourrait pas assumer en externe. La réouverture du restaurant, prévue le 7 mai 2026, se fera sous le regard acéré des médias. Mais c’est bien une nouvelle ère managériale, plus exposée, plus exigeante, qui s’ouvre — pour toute l’industrie.

 

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👀 At a glance

Event: Leaked recording of Plaza Athénée GM François Delahaye’s internal address (April 14, 2026) triggers public backlash

Core issue: The end of private managerial speech — any internal meeting can now become public

Context: Jean Imbert removed as executive chef amid domestic violence allegations; stays on as artistic director

Broader signal: The rise of covert workplace recordings as a management and reputational risk for all business leaders

Next step: Restaurant reopening set for May 7, 2026 — under heightened media scrutiny

 

L’article Tribune libre, bad buzz | Plaza Athénée, quand la parole du dirigeant devient un espace public est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

*Florence Gervès est une spécialiste de l’aviation privée. Elle milite pour une intégration croisée entre aviation privée et hôtellerie.

Un segment qui génère, fidélise et recommande,  en silence

Les passagers de l’aviation privée ne ressemblent pas aux profils habituels du luxe. Ils n’écrivent pas d’avis. Ils ne partagent pas leurs séjours. Ils ne cherchent pas le palace instagrammable. Ce qu’ils cherchent, c’est un partenaire opérationnel qui parle leur langage : confidentialité, anticipation, efficacité. Exactement ce que l’hôtellerie haut de gamme fait mieux que quiconque.

La différence avec un client premium classique ? Elle se lit directement sur le compte d’exploitation.

Ces chiffres ne sont pas des projections marketing. Ils décrivent un comportement d’achat documenté, structuré, prévisible. Et une fidélité qui ne passe jamais par TripAdvisor,  mais qui circule en circuit fermé, entre prescripteurs qui se font confiance.

Ce n’est pas le segment qui est inaccessible. C’est le canal d’accès qui est mal identifié.

B2B avant tout : le rôle clé du broker aérien

Travailler avec l’aviation privée, ce n’est pas afficher un jet sur votre site. C’est être référencé auprès des bons prescripteurs (brokers aériens, conciergeries privées, sociétés de gestion de flotte) au moment précis où la décision d’hébergement se prend. Un réseau exigeant, structuré, mais remarquablement stable une fois la confiance installée.

Un broker aérien ne se contente pas d’affréter des vols. Il est l’intermédiaire de confiance entre le passager et l’ensemble de son parcours, hébergement compris. Les opérateurs d’aviation d’affaires disposent aujourd’hui d’outils dédiés à la coordination hôtel-vol : transmission d’informations en temps réel, gestion des arrivées tardives et des départs anticipés, communication directe avec les équipes au sol. Une logistique fluide, invisible pour le client, et décisive pour sa satisfaction.

Pas besoin de communication publique. Pas de risque d’image. Juste une présence dans les bons listings, au bon moment, auprès des bonnes personnes.

Le vrai risque : l’inaction

On entend parfois des réticences. La peur d’une connotation trop ostentatoire. Le doute sur la compatibilité avec le positionnement de l’établissement. Ces hésitations sont compréhensibles et largement infondées.

Le vrai risque n’est pas d’être associé au jet privé. C’est de ne pas l’être, pendant qu’un confrère moins frileux, mieux connecté, verrouille son carnet de réservations sur ce segment.

Les valeurs de ces deux univers sont les mêmes : excellence opérationnelle, discrétion, réactivité, service anticipé et ultra-personnalisé. L’alliance est naturelle. Elle est aussi stratégique. Ce qui fait la différence entre un établissement référencé et un établissement oublié, ce n’est pas la qualité de l’offre. C’est le premier pas.

La fidélisation se joue en coulisses

Ce segment ne se conquiert pas par une campagne. Il se construit dans une relation de confiance entre professionnels, entre votre équipe et celle du broker, entre votre chef concierge et l’équipe au sol, entre votre revenue manager et les outils de coordination du FBO. Une relation discrète, efficace, durable.

C’est là que se joue la fidélisation. Pas à la réception. En amont.

L’article Tribune libre | Hôtellerie & aviation privée, « Et si vous étiez plus proches qu’il n’y paraît ? » par Florence Gervès* est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Le premier constat est arithmétique, et il est sans appel

En 2024, l’Espagne a accueilli 94 millions de visiteurs étrangers — en hausse de 10 % par rapport à 2023 — pour des recettes de 126 milliards d’euros, en progression de 17 % sur un an et de 37 % par rapport à 2019. En 2025, ce chiffre dépasse les 135 milliards d’euros. La France, première destination mondiale en volume d’arrivées, n’en enregistre que 77,5 milliards. L’écart est de près de 60 milliards.

Mais le chiffre le plus révélateur est ailleurs : les exportations de tourisme représentent 5,2 % du PIB espagnol, contre seulement 2,4 % en France. Ce déséquilibre traduit un modèle structurellement plus rentable — séjours plus longs, dépenses par tête plus élevées, organisation territoriale optimisée entre Andalousie, Canaries et Baléares —, qui permet d’étaler la saisonnalité et de maintenir des taux d’occupation élevés tout au long de l’année. Si la France reste en tête sur les arrivées., l’Espagne a gagné la bataille économique.

Un écosystème industriel pensé pour le monde entier

Cette performance ne tient pas du hasard. Elle repose sur une industrie hôtelière d’une densité rare, habituée à penser global dès l’origine. Meliá Hotels International, premier groupe espagnol, est présent dans 43 pays avec près de 100 000 chambres — il a été le premier opérateur ibérique à pénétrer des marchés aussi exigeants que la Chine, le Golfe Persique ou les États-Unis. Barceló, deuxième groupe national, gère 277 hôtels répartis dans le monde, suivi de Riu Hotels & Resorts. À ces trois géants s’ajoutent Iberostar, NH Hotel Group — intégré depuis au groupe Minor —, Palladium, Bahia Principe ou encore H10 : autant d’opérateurs qui forment une industrie structurée, capitalisée et sans complexe d’exportation.

Pour les managers formés dans ces groupes, l’international n’est pas une aventure : c’est la condition naturelle de leur métier. Ils ont grandi dans des entreprises dont le marché domestique n’a jamais suffi.

La neutralité politique : l’atout invisible de l’hôtelier espagnol

Au-delà des chiffres et des groupes, il existe un avantage plus discret, rarement mentionné, mais qui pèse lourd sur le terrain : la perception de l’Espagne comme un pays neutre, non aligné, dénué d’ambition hégémonique. Contrairement à la France, dont l’histoire coloniale pèse encore sur ses relations avec une partie du monde — Afrique du Nord, Afrique subsaharienne, Moyen-Orient, Asie du Sud-Est —, l’Espagne ne porte pas ce fardeau.

Dans de nombreux pays, l’hôtelier espagnol n’est pas associé à l’idée de l’ancien colon. Il n’a pas à justifier d’un passé impérial, ni à surmonter une méfiance héritée de l’histoire. Il arrive sur le marché comme un professionnel neutre, dont la seule légitimité est son savoir-faire. Cette absence de passif historique est un atout considérable, car elle permet d’établir des relations de confiance sans avoir à désamorcer d’abord les réticences culturelles ou politiques. La bataille économique, sur ce terrain, est déjà perdue pour la France.

À l’inverse, l’hôtelier français doit souvent composer avec une image ambivalente : celle d’un pays certes admiré pour sa culture et son art de vivre, mais aussi perçu comme exigeant, parfois arrogant, et associé à un passé colonial que les anciennes colonies n’ont pas oublié. Ce passif n’est pas rédhibitoire, mais il constitue un handicap que l’hôtelier espagnol n’a tout simplement pas à gérer.

L’hôtelier espagnol : un professionnel, pas un « ambassadeur du luxe »

Deuxième avantage, tout aussi décisif : l’hôtelier espagnol n’est pas associé au luxe. Il n’est pas perçu comme un manager cher, exigeant des rémunérations élevées et des standards techniques hors de portée. Il est un hôtelier. Un point c’est tout.

Cette distinction est fondamentale. Là où l’hôtelier français est souvent attendu — et parfois cantonné — au segment du luxe et du « premium++ », l’hôtelier espagnol opère sur tous les segments : économique, midscale, haut de gamme, all-inclusive, resorts, urbains. Il n’est pas enfermé dans une image de marque qui le réduit à une fonction décorative ou symbolique. Il n’est pas celui qu’on appelle pour « faire chic » dans un palace, mais celui qu’on recrute pour sa compétence opérationnelle, sa rigueur et sa capacité à faire tourner un établissement, quelle que soit sa catégorie.

Cette flexibilité lui ouvre des marchés que l’hôtelier français peine à pénétrer. Dans les économies émergentes, où le rapport coût-efficacité prime sur le prestige, l’hôtelier espagnol est souvent préféré parce qu’il est perçu comme plus abordable, plus pragmatique, moins lié à des exigences de standing qui peuvent sembler déconnectées des réalités locales. Il n’est pas pénalisé par l’image de l’hôtelier cher, demandant beaucoup d’argent, qui colle parfois à la réputation française.

La formation : le terrain plutôt que le prestige

L’Espagne a fait un choix éducatif radicalement différent de la France. Plutôt que de miser sur un réseau fermé d’écoles nationales au prestige souvent auto-proclamé, elle a ouvert ses cadres aux meilleures formations internationales. Nombre de dirigeants issus des grands groupes espagnols ont été formés dans les écoles hôtelières suisses — EHL, Les Roches, César Ritz Colleges — reconnues pour leur approche opérationnelle, leur ancrage dans la réalité du terrain et leur dimension multiculturelle. Ce choix produit des managers capables de diriger des équipes de 80 nationalités sans complexe, ayant déjà internalisé la neutralité et le pragmatisme comme valeurs professionnelles premières.

L’Espagne a également développé des écoles nationales de qualité — Les Roches Marbella, le CETT à Barcelone, l’UIB à Palma de Majorque, l’EUHT StPOL près de Barcelone, le Basque Culinary Center à Saint-Sébastien, l’ESHTE à Séville —, toutes résolument orientées vers l’opérationnel, la gastronomie et l’innovation, loin du modèle académique et élitiste.

La langue : un atout géopolitique que Trump ne peut pas effacer

Derrière la réussite de l’hôtelier espagnol à l’international, il y a aussi une réalité démographique puissante. Selon l’Institut Cervantes, l’espagnol est en 2025 la langue maternelle d’environ 519 millions de personnes et est utilisé par plus de 635 millions de locuteurs — quatrième langue mondiale. La trajectoire est haussière : d’ici 2050, on comptera 756 millions d’hispanophones. Aux États-Unis — premier marché émetteur de touristes de luxe —, en 2060, le pays sera le deuxième territoire hispanophone du monde après le Mexique. Un manager espagnol parle, de fait, à plus de la moitié de la planète.

Deux hégémonies conquises : le resort et la gastronomie

L’Espagne s’est imposée comme la référence mondiale du resort all-inclusive — un segment en pleine expansion qui redéfinit l’hôtellerie de loisirs à l’échelle internationale. Des Caraïbes aux Canaries, de l’Amérique centrale à l’Égypte, les opérateurs espagnols — Riu, Iberostar, Barceló, Bahia Principe — ont structuré ce marché, imposé ses standards et formé ses équipes. À l’heure où le « beach club » s’impose comme l’une des grandes tendances de l’hôtellerie premium, l’Espagne est idéalement positionnée.

Et puis il y a la cuisine. Car si la France reste une référence historique, c’est l’Espagne qui a opéré la dernière grande révolution gastronomique mondiale. Ferran Adrià, Juan Mari Arzak, Joan Roca, les frères Torres — l’Espagne a construit une scène gastronomique plurielle, capable de produire simultanément de la haute gastronomie et une culture street food — tapas, pintxos — qui irrigue l’art de recevoir à tous les niveaux.

Sur le terrain : une présence globale et transversale

Ces avantages se traduisent par une présence concrète des managers espagnols dans la plupart des grandes destinations touristiques mondiales. Leur influence ne se limite d’ailleurs plus aux groupes espagnols. Nombre d’entre eux dirigent aujourd’hui des entités régionales, voire des groupes internationaux non espagnols.

Ce qui fait leur force, c’est moins une image ou un réseau institutionnel que leur capacité à opérer efficacement dans des environnements complexes et multiculturels. Habitués à gérer des équipes internationales et des clientèles diverses, ils apportent un style de management équilibré, mêlant exigence opérationnelle et sens du service. Ils ne s’imposent pas par le prestige, mais par la performance.

Le modèle français : l’élite contre le terrain

La France, de son côté, continue d’investir dans son réseau d’écoles françaises et son maillage diplomatique. Mais la cible n’est plus d’époque. Il faut aussi nommer une idée reçue tenace : l’hôtelier français n’est pas voué exclusivement à l’hôtellerie haut de gamme. Il est avant tout un professionnel du service, de la gestion et du management — un hôtelier, tout simplement. Réduire son rôle à celui d’ambassadeur du premium est une vision étriquée qui dessert autant l’image de la France que celle des professionnels concernés.

Repenser la diplomatie culturelle

Il ne s’agit pas d’opposer la France à l’Espagne, mais d’apprendre de l’Espagne. Cette Espagne qui a compris avant d’autres que la puissance d’un pays à l’étranger repose sur ses professionnels de terrain, sur la discrétion et l’humilité — et non uniquement sur un réseau d’ambassades et d’écoles.

Les managers hôteliers espagnols incarnent une diplomatie humaine et pragmatique. La France dispose des mêmes atouts humains. Mais elle doit encore apprendre à reconnaître que ses expatriés hôteliers sont des ambassadeurs de culture vivante, porteurs de valeurs et d’une image bien plus concrète que celle des élites institutionnelles.

« At a glance » 👀

At a glance – Spain’s hidden advantages over France

Neutrality as an asset: Spain is perceived as non-aligned, free from colonial baggage — a decisive advantage in former colonies where France still carries historical weight.

No luxury label: Spanish hoteliers are seen as operational professionals, not « luxury ambassadors » — they are not penalized by an image of being expensive or demanding.

Economic gap (2025): Spain: €135 billion tourism revenue vs. France: €77.5 billion.

Spanish language: 519 million native speakers (2025); 756 million hispanophones expected by 2050.

Global hotel groups: Meliá (100,000 rooms, 43 countries), Barceló (277 hotels), Riu, Iberostar, NH, Palladium, Bahia Principe, H10.

Two hegemonies: All-inclusive resorts (Riu, Iberostar, Barceló) and avant-garde gastronomy (elBulli, Arzak, Roca).

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Une fidélité fondée sur l’émotion, pas sur les points

Dès sa conception, ALL Accor a fait le choix de rompre avec les modèles traditionnels de fidélisation par l’accumulation. Le programme s’est construit autour d’une conviction : les clients recherchent trois choses — une vie simplifiée, une vie enrichie et le sentiment d’être pris en charge. La réponse du groupe a été un modèle fondé sur la connexion émotionnelle, la transparence des récompenses et la personnalisation à grande échelle, décliné aussi bien dans l’univers digital que dans l’expérience en hôtel.

Des chiffres qui témoignent d’un impact tangible

L’impact économique du programme est désormais documenté. Les membres ALL Accor séjournent deux fois plus souvent dans les hôtels du groupe, dépensent 10 % de plus par nuit et sont 3,5 fois plus susceptibles de revenir. Les utilisateurs de l’application dépensent quant à eux trois fois plus que les autres membres — un signal fort de la valeur du canal digital comme accélérateur d’engagement. Au Pullman Paris Montparnasse, les membres ALL Accor ont généré plus de 15 millions d’euros de revenus en 2025, avec 8 500 membres élites en interaction quotidienne avec l’hôtel.

Le « sparkle » : la fidélité qui prend vie dans le geste

Au Pullman Paris Montparnasse, la philosophie du programme se traduit concrètement par ce que Jaime Faus appelle le « sparkle » : un geste unique, pensé individuellement pour chaque client. Un exemple récent illustre la puissance de cette approche : à l’arrivée d’un membre élite accompagné de son père, les équipes ont découvert via les données ALL Accor que ce dernier était passionné de pâtisserie. Une session privée avec le chef pâtissier de l’hôtel a été organisée sur-le-champ — une expérience mémorable rendue possible uniquement grâce à la richesse des données clients du programme.

« At Pullman Paris Montparnasse we want to lead the way, and that’s our obsession for excellence in everything that we do. Our daily mission is to do one sparkle per customer – and we welcome thousands of customers, so you can imagine the team’s level of intensity and dedication.  » Jaime Faus, General Manager Pullman Paris Montparnasse

La personnalisation comme philosophie relationnelle

Avec 100 millions de membres et une stratégie de gestion de la donnée en constante évolution, ALL Accor affine en permanence sa capacité à anticiper les besoins de ses membres. La géolocalisation sur l’application ALL.com permet par exemple de proposer en temps réel des événements, restaurants et expériences alignés avec les intérêts du voyageur dès son arrivée dans une nouvelle ville. Mehdi Hemici insiste sur l’équilibre délicat à maintenir : la personnalisation est une relation, qui exige autant de pertinence que de respect de l’espace du client.

Last year we grew double digits despite the market flattening. We need to continue to demonstrate that loyalty is a growth engine for Accor, for our owners, and a value story for our guests. Mehdi Hemici, Chief Loyalty & E-Commerce Officer, Accor

L’IA comme prochain levier, sans remplacer l’humain

En pleine accélération, ALL Accor travaille à l’intégration de l’intelligence artificielle dans son écosystème digital, notamment pour améliorer l’expérience de recherche via une interface conversationnelle et contextualisée. L’objectif n’est pas de substituer la technologie à la relation humaine, mais de l’amplifier. Dans un marché hôtelier qui s’est stabilisé, ALL Accor affiche une croissance à deux chiffres — un signal fort de la capacité du programme à générer de la valeur durable pour les clients, les propriétaires et le groupe.

👀 At a glance

Program — ALL Accor: 6 years old · 100M members · 45+ brands · 110 countries · 65% multi-brand members

Performance — Members stay 2x more often · spend 10% more per night · 3.5x more likely to return · App users spend 3x more

Hotel impact — Pullman Paris Montparnasse: €15M+ revenue from ALL members in 2025 · 8,500 elite members active daily

Key differentiator — Emotional loyalty model (« sparkle ») + hyper-personalization via data & geo-localization

Next step — AI-powered conversational search integrated into the digital ecosystem

Growth — Double-digit growth in 2025 despite market flattening

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Les bases-vie, un modèle né de la contrainte

Pendant des décennies, l’hébergement des travailleurs sur les grands chantiers relevait d’une logique purement utilitaire. Baraquements modulaires, containers aménagés, structures de type Algeco : ces « bases-vie » étaient conçues pour être montées vite, démontées aussitôt le chantier terminé. Leur gestion était le domaine réservé des grandes sociétés de restauration collective — Sodexo, Compass Group ou Elior — qui avaient industrialisé le modèle en intégrant hébergement, restauration et services aux occupants dans une offre globale dédiée aux projets pétroliers, miniers ou de BTP.

Un basculement structurel : de l’éphémère au durable

L’émergence des data centers, des gigafactories et des infrastructures énergétiques de nouvelle génération recompose en profondeur ce marché. Ces projets ne mobilisent plus des équipes pour six ou douze mois : ils créent des besoins d’hébergement continus, liés non plus à la phase de construction mais à l’exploitation elle-même. Un data center en fonctionnement requiert des équipes techniques permanentes ; une gigafactory génère des flux de travailleurs sur des années. L’hébergement n’est plus un accessoire temporaire du chantier — il devient une infrastructure à part entière, pensée pour durer.

Le Texas, laboratoire grandeur nature du nouveau modèle

Le cas texan illustre avec acuité ce basculement. Le Texas concentre aujourd’hui l’un des plus importants pipelines de construction de data centers aux États-Unis, attirant des investissements colossaux de la part des géants du cloud et de l’intelligence artificielle. Dans des marchés comme celui d’Abilene, de San Antonio ou des corridors périurbains de Dallas-Fort Worth, des centaines d’ingénieurs, techniciens et sous-traitants spécialisés doivent être logés sur des durées longues, dans des zones où l’offre hôtelière structurée est quasi inexistante. C’est précisément dans cet environnement que Target Hospitality a affiné son modèle : des propriétés dédiées, contractualisées sur la durée du projet, combinant hébergement, restauration et services aux occupants — reprenant en cela l’ADN des anciennes bases-vie, mais avec les standards et la durabilité de l’hôtellerie professionnelle. La Virginie du Nord, autre épicentre mondial de la construction de data centers, suit une trajectoire similaire.

Des territoires choisis pour leurs atouts réglementaires

Ce phénomène se développe en priorité dans des zones géographiques attractives pour leur faible densité réglementaire ou environnementale : déserts du Sud-Ouest américain, zones industrielles peu contraintes, corridors logistiques d’Europe centrale. Des territoires souvent peu dotés en offre hôtelière structurée, ce qui crée un vide que ni les chaînes traditionnelles ni les bases-vie modulaires ne sont en mesure de combler seuls.

Les grandes chaînes s’organisent autour de marques dédiées

Face à cette demande émergente, les grands groupes hôteliers ont depuis longtemps structuré des enseignes spécifiquement conçues pour les longs séjours — et ces marques se retrouvent aujourd’hui en première ligne. Chez Hilton, Home2 Suites et Homewood Suites ciblent explicitement les séjours étendus avec des logements équipés cuisine et des services allégés. Marriott International s’appuie sur TownePlace Suites et Residence Inn, deux marques rodées à l’accueil de profils mobiles — consultants, techniciens, équipes projet — pour des durées de plusieurs semaines. Wyndham mise sur WoodSpring Suites et Hawthorn Suites, positionnées sur un segment tarifaire accessible, particulièrement pertinent dans les marchés secondaires et industriels. IHG déploie quant à lui Candlewood Suites et Staybridge Suites sur ce créneau, tandis qu’Extended Stay America — pure player du segment — constitue l’un des réseaux les plus denses aux États-Unis avec plus de 650 établissements. Ces marques, historiquement tournées vers le voyageur d’affaires en déplacement prolongé, disposent des fondamentaux opérationnels pour absorber la demande de workforce housing : studios équipés, tarification hebdomadaire ou mensuelle, faible rotation des chambres et coûts de service réduits.

Un modèle économique hybride, entre stabilité et concessions tarifaires

L’équation économique diffère sensiblement du modèle hôtelier classique. Les tarifs sont négociés sur la durée, les revenus annexes limités, et la clientèle — ingénieurs, techniciens, sous-traitants spécialisés — a des attentes différentes du voyageur d’affaires ou du touriste. En contrepartie, la visibilité sur l’occupation est sans commune mesure avec la volatilité de la demande transactionnelle : pas de saisonnalité, pas de fenêtres de réservation incertaines, des contrats indexés sur des calendriers de projet. Pour un opérateur cherchant à stabiliser la performance d’un actif en marché secondaire, c’est un argument de poids.

L’hôtelier, nouvel acteur du développement territorial

Au-delà du modèle économique, c’est la place même de l’hôtellerie dans l’écosystème territorial qui se redéfinit. En prenant en charge l’hébergement durable des travailleurs de la nouvelle économie industrielle, l’opérateur hôtelier devient un maillon de la chaîne de valeur des projets d’infrastructure — au même titre que les sociétés de génie civil ou les prestataires logistiques. Un rôle inédit, qui ouvre la voie à un segment encore sans nom, quelque part entre l’appart-hôtel, le logement intermédiaire et l’hôtellerie de projet, et qui pourrait bien devenir l’un des relais de croissance les plus solides du secteur dans les années à venir.

👀 At a glance

Historical shift — From temporary modular « bases-vie » (Algeco-type) to permanent hospitality-grade workforce housing

Key driver — Data centers, gigafactories & energy infrastructure generating long-term, operations-phase staffing needs

Case study — Texas (Abilene, Dallas-Fort Worth, San Antonio) & Northern Virginia as ground zero for data center-driven demand

Key operators — Target Hospitality, Extended Stay America, Wyndham (WoodSpring, Hawthorn), Hilton (Home2, Homewood), Marriott (TownePlace, Residence Inn), IHG (Candlewood, Staybridge)

Legacy players — Sodexo, Compass Group, Elior historically dominated via integrated camp-base solutions

Outlook — Emerging hybrid segment between aparthotel, interim housing & project hospitality; operators becoming key players in territorial development

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*Initial Public Offering (IPO) ou introduction en bourse

Un projet de cotation sur les rails avant le conflit

Tout allait bien pour Ennismore jusqu’à la fin février 2026. En octobre 2025, le conseil d’administration d’Accor avait approuvé le lancement de travaux préparatoires pour évaluer une possible introduction en bourse de sa filiale lifestyle — une annonce qui avait fait l’effet d’une consécration pour une entité devenue en quatre ans l’un des moteurs de croissance du groupe. Les chiffres donnaient raison à cet optimisme : Ennismore avait généré un EBITDA de 205 millions d’euros en 2025, représentant 17 % de l’EBITDA total d’Accor, avec une croissance nette de réseau de 18 % et 200 hôtels franchis en seulement quatre ans. Les analystes estimaient la valorisation d’Ennismore entre 3,4 et 5,8 milliards de dollars. Accor avait toutefois posé une condition de prudence : une IPO prendrait au minimum un an de préparation, et rien n’était garanti.

Une gouvernance réorganisée pour préparer la prochaine phase

Avant même le déclenchement du conflit, Ennismore avait amorcé une transformation interne significative. En janvier 2026, le groupe annonçait la fin du modèle de co-direction qui avait prévalu depuis la création de la joint-venture avec Accor en 2021. Sharan Pasricha, cofondateur, cédait le rôle de co-CEO pour celui de fondateur et président, tandis que Gaurav Bhushan prenait seul les rênes en qualité de CEO du groupe. Phil Zrihen, jusqu’alors responsable des Amériques, était promu deputy CEO. Cette réorganisation, présentée comme une adaptation naturelle à la croissance rapide du groupe — 200 hôtels atteints, 16 marques, présence dans 40 pays — visait à clarifier les lignes de commandement et à préparer Ennismore à son prochain cycle de développement, qu’il prenne ou non la forme d’une cotation en bourse. En d’autres termes, la structure de gouvernance était en cours de professionnalisation pour répondre aux exigences d’un acteur coté. Le conflit en Iran a suspendu ce calendrier.

Le choc du 28 février

Le déclenchement du conflit armé entre les États-Unis, Israël et l’Iran le 28 février 2026 a radicalement changé la donne. En réponse aux frappes initiales, l’Iran a tiré des centaines de missiles et de drones sur des cibles situées dans les États du Golfe hébergeant des bases américaines — dont les Émirats Arabes Unis, le Qatar, l’Arabie Saoudite et Bahreïn — ainsi que sur Chypre et la Turquie. L’aéroport international de Dubaï, l’un des plus fréquentés au monde avec 95,2 millions de passagers en 2025, a été endommagé et contraint de fermer temporairement avant de rouvrir en capacité réduite.

Pour le tourisme régional, l’impact est immédiat et brutal. Tourism Economics estime que les arrivées internationales au Moyen-Orient pourraient reculer de 11 à 27 % en 2026 par rapport à une prévision initiale de croissance de 13 %, soit une perte allant de 23 à 38 millions de visiteurs et entre 34 et 56 milliards de dollars de dépenses. Le World Travel & Tourism Council chiffre les pertes journalières à environ 600 millions de dollars pour le secteur dans la région.

Ennismore pris en étau

Aujourd’hui Ennismore se retrouve exposé sur deux fronts simultanément. Le premier est opérationnel : la région Moyen-Orient représente une part structurellement significative de son portefeuille, notamment via la marque Rixos — dont la croissance a été multipliée par trois depuis 2017 en Turquie, au Moyen-Orient, en Égypte et en Asie —, ainsi que via les marques SO/, SLS, Delano et Mondrian implantées à Dubaï et dans les capitales du Golfe. Au premier semestre 2025, la performance lifestyle  d‘ Ennismore  dans la région avait été un contributeur majeur à la croissance du groupe. Le conflit inverse brutalement cette dynamique.

Le second front est financier. Les marchés actions mondiaux ont réagi avec violence au déclenchement du conflit : le Nasdaq 100 est entré en correction, le S&P 500 a enregistré sa plus longue série de recul depuis 2022, et la volatilité a atteint des niveaux incompatibles avec une opération de marché. En Inde, premier marché mondial en volume d’IPO, plusieurs entreprises ont suspendu leurs projets de cotation. Aux États-Unis, la plupart des candidats à une introduction en bourse ont adopté une posture attentiste. Le marché des IPO est, par nature, l’un des premiers à se fermer dans les périodes de turbulences : les investisseurs institutionnels exigent de la visibilité sur les résultats futurs, précisément ce que le conflit rend impossible à offrir.

Une réaction légitime des marchés

Le report probable de l’IPO d’ Ennismore n’est pas une sanction contre le groupe — c’est une réaction rationnelle des marchés financiers face à une incertitude structurelle. Introduire en bourse une entité dont une part significative des revenus est exposée à une zone de conflit actif, au moment même où les marchés actions sont en correction et où la prime de risque géopolitique atteint des niveaux historiques, serait une erreur de calendrier que les investisseurs institutionnels ne pardonneraient pas. La valorisation obtenue serait mécaniquement décotée, au détriment d’Accor, d’Ennismore et de leurs actionnaires minoritaires — dont les Qataris de Qatar First Bank, eux-mêmes directement affectés par le conflit.

Ennismore, un modèle de résilience

L’histoire récente des marchés plaide pour la patience. Ennismore a démontré une capacité de rebond remarquable après la pandémie de Covid-19 : entre 2021 et 2025, le groupe a doublé de taille. Le Moyen-Orient, en particulier, a affiché la meilleure performance touristique mondiale depuis 2019, avec une avance de 39 % sur les niveaux pré-pandémiques selon UN Tourism. Historiquement, les destinations du Golfe ont démontré leur résilience face aux crises régionales, avec des capacités de rebond rapides lorsque la stabilité revient. La question n’est donc pas de savoir si l’IPO d’Ennismore aura lieu, mais quand les conditions de marché permettront de valoriser correctement ce qui reste, sur le fond, un actif en pleine croissance.

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Il y a quelque chose d’inhabituel à voir les grandes maisons de l’hôtellerie française — ces établissements qui ont longtemps incarné l’excellence et la désirabilité professionnelle absolue — se poser les mêmes questions que le reste du secteur : comment attirer ? Comment retenir ? Comment donner envie, encore, de faire ce métier extraordinaire et exigeant ?

Ce n’est pas un aveu de faiblesse. C’est un signal. Et les signaux, dans notre secteur, méritent d’être lus attentivement — et suivis d’actes.

Ce que la pénurie nous dit — vraiment

La pénurie de talents dans l’hôtellerie premium ne s’est pas imposée brutalement. Elle s’est construite, à la confluence de dynamiques connues mais trop rarement adressées collectivement.

Une génération entière de professionnels a quitté le secteur lors de la crise sanitaire. Beaucoup ne sont pas revenus. Non par désamour du métier, mais parce que cette pause forcée leur a permis de mesurer ce que leur engagement leur coûtait : amplitudes horaires extrêmes, disponibilité constante, reconnaissance financière parfois en décalage avec les exigences.

Dans le même temps, les écoles hôtelières forment moins, et leurs meilleurs diplômés explorent d’autres horizons : conseil, tech, événementiel, finance. Des univers offrant des conditions perçues comme plus équilibrées et socialement valorisées.

Ce n’est pas une crise de vocation. C’est une crise de charges — économiques, physiques et mentales.

Un indicateur l’illustre clairement : les établissements où la rémunération est réellement alignée avec l’effort — notamment via les pourboires — ne connaissent pas cette pénurie. Dans certains établissements, un chef de rang peut atteindre entre 3 000 et 7 000 euros nets mensuels. Résultat : fidélisation, engagement et cooptation naturelle.

Le concurrent qu’on n’a pas vu venir

Des secteurs adjacents ont parfaitement identifié la valeur des compétences hôtelières.

Conciergeries privées, banques d’affaires, secteur agroalimentaire, joaillerie et horlogerie, retail de luxe, résidences de marque, agences immobilières de prestige, family offices, tiers opérateurs : tous recherchent activement ces profils formés dans les Palaces. Sens du service, discrétion, excellence relationnelle, culture du détail — autant de savoir-faire devenus hautement transférables.

Un nouvel acteur s’est même mêlé à la chasse aux talents et il ne manque pas d’arguments : l’aviation privée.

Les compagnies de jets d’affaires recrutent désormais des profils issus de l’hôtellerie de luxe pour des fonctions de service à bord. Les compétences sont identiques, les environnements comparables en niveau d’exigence — mais la proposition diffère : rémunérations attractives, organisation du temps plus lisible, image perçue comme plus exclusive.

Le constat est clair : l’hôtellerie forme des talents que d’autres secteurs valorisent désormais mieux, ou différemment.

Ne pas faire du salaire la variable d’ajustement

Dans un contexte d’investissements massifs — rénovations spectaculaires, signatures d’architectes, repositionnements stratégiques — un déséquilibre persiste.

Les budgets humains stagnent.

Or les fondamentaux sont simples : l’hôtellerie, ce sont des chambres, des petits-déjeuners, des banquets. Et au cœur de cette mécanique, l’humain.

Un paradoxe s’installe : augmenter les salaires tout en réduisant les effectifs pour préserver la rentabilité. Résultat : une intensification du travail qui neutralise le bénéfice perçu.

« Un client oublie un décor. Il n’oublie jamais une attention. »

Ce que les Palaces peuvent initier

Les grandes maisons disposent d’atouts uniques : puissance de marque, capacité financière, excellence des formations internes.

Plusieurs leviers concrets peuvent être activés :

• Ouvrir les académies à des talents externes pour élargir le vivier
• Revaloriser les métiers essentiels, notamment les gouvernantes, femmes de chambre et valets
• Rendre visibles les trajectoires internes avec des parcours concrets
• Créer des passerelles organisées avec les secteurs adjacents

Repenser la valeur des étoiles

La montée en gamme pose une question fondamentale : l’obtention d’une étoile supplémentaire ou du label Palace représente-t-elle encore une progression tangible pour les équipes ?

Deux pistes émergent :

• intégrer un indice RH dans les classements (fidélisation, conditions, formation)
• envisager une différenciation supplémentaire pour préserver l’exception des Palaces historiques

Un angle mort : la négociation collective

Le dialogue social reste sous-développé dans le secteur.

Un syndicat arc-bouté sur la défense d’un statu quo social mortifère, accords de branche peu adaptés au segment premium, nouveaux investisseurs peu familiers des enjeux sociaux : autant de facteurs qui freinent une transformation structurée.

Parmi les pistes :

• accords régionaux adaptés au coût de la vie
• indemnités logement
• création d’une commission dédiée à l’hôtellerie premium

Innovations sociales : du concret, enfin

Certaines initiatives prouvent que des solutions existent :

• logements qualitatifs pour saisonniers
• partage de la valeur
• mentoring structuré
• semaine de quatre jours (fonctions support)
• mutuelle étendue et avantages concrets

D’autres émergent :

• KPI Smile (reconnaissance client intégrée)
• mentoring inversé
• bilan de compétences à mi-carrière
• actionnariat salarié

Et certaines restent à inventer ou à généraliser :

• congé sabbatique hôtelier
• passeport de compétences
• crèches inter-établissements
• fonds logement sectoriel
• programme alumni
• transports adaptés aux horaires décalés
• solutions de mobilité douce pour saisonniers

Une invitation à agir

La situation actuelle n’est pas une fatalité. Elle est un révélateur.

L’énergie est là. La passion aussi.

Ce que les professionnels attendent désormais, c’est un alignement : entre l’excellence affichée et les conditions réelles. Entre l’image et l’expérience collaborateur.

La pénurie de talents n’est pas seulement un défi. Elle est une opportunité : celle de redéfinir les équilibres, de moderniser les pratiques, et de prouver que performance économique et qualité de vie peuvent coexister durablement.

Les Palaces, avec le soutien de l’Etat, ont les moyens d’ouvrir la voie et de devenir les véritables locomotives sociales du secteur.

Encore faut-il décider de le faire.

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C’est un moment singulier pour le groupe Hyatt en France. Vincent Poulingue, directeur général de l‘hôtel du Palais de Biarritz depuis avril 2023, quittera ses fonctions en mai prochain pour rejoindre la direction d’un palace parisien. L’information, tout d’abord révélée par le blog ramdam a été depuis reprise et confirmée par la presse régionale ( Ici Pays Basque, …).

Formé au sein du groupe InterContinental Hotels & Resorts puis passé par le groupe Barrière, Vincent Poulingue avait intégré le groupe Hyatt — gestionnaire de l’hôtel du Palais — il y a trois ans. L’établissement biarrot représentait alors sa première expérience à la tête d’un palace. Son passage à Biarritz n’aura pas été sans défis : gestion d’une affaire impliquant un commis de cuisine en décembre 2023, ayant conduit au licenciement du chef Aurélien Largeau et à la perte de l’étoile Michelin, tensions avec la mairie autour de la situation économique de la Socomix, la société d’économie mixte exploitant l’hôtel. Il laisse néanmoins derrière lui des résultats en nette progression, avec un bilan 2025 salué par Hyatt comme exceptionnel — progression à deux chiffres des revenus globaux et fréquentation record.

Mais le départ de son directeur général ne serait pas la seule mauvaise nouvelle pour l’hôtel du Palais. Selon la presse locale, l’établissement biarrot — jusque là seul palace du littoral atlantique et ce, depuis 2011 — perdrait le label Palace délivré par Atout France. En cause , toujours selon la presse (source France Bleu), un spa non inclus dans la rénovation de 80 millions d’euros conduite entre 2018 et 2021, et 26 chambres de l’aile nord dont la rénovation est restée incomplète.

👀 At a glance

Milestone: Hyatt faces potential double Palace label loss in France — Hôtel du Palais (Biarritz) & Hyatt Vendôme (Paris)

Leadership: Vincent Poulingue leaving Hôtel du Palais in May 2026 — headed to a Parisian palace

Tenure: 3 years (April 2023 – May 2026) — Career: IHG → Groupe Barrière → Hyatt

Issues at Hôtel du Palais: Spa not renovated (€80M works, 2018–2021); 26 north-wing rooms incompletely refurbished

Label context: 31 French « Palace » establishments — awarded by Atout France for 3-year periods; criteria strengthened in 2024

2025 performance: Record revenues — double-digit growth year-on-year (Hyatt, Feb. 2026)

Announcement: Atout France reportedly delayed decision until after municipal elections

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