La nomination de Marta Barceló Fontirroig s’inscrit dans un mouvement plus large de renouvellement à la tête du Barceló Group, groupe familial espagnol fondé en 1931 et aujourd’hui présent dans plus de 20 pays. En prenant la présidence de Crestline, elle représente la nouvelle génération de la famille Barceló à la tête d’une entité stratégique du groupe sur le marché nord-américain.

Marta Barceló Fontirroig a exprimé son enthousiasme à l’occasion de cette prise de fonction : « Je prends ce nouveau rôle avec un grand enthousiasme et un profond sens des responsabilités, avec l’intention de soutenir la croissance continue d’une entreprise qui compte plus de 25 ans d’expérience en gestion hôtelière. »

Crestline Hotels & Resorts : un opérateur indépendant de référence aux États-Unis

Fondée il y a plus de 25 ans, Crestline Hotels & Resorts est l’une des plus grandes sociétés indépendantes de gestion hôtelière aux États-Unis. La société opère pour le compte de propriétaires et d’investisseurs en tant qu’allié stratégique, spécialisé dans la gestion opérationnelle intégrale, l’optimisation de la performance des actifs et la maximisation de l’efficacité et de la rentabilité de chaque établissement.

Son portefeuille actuel comprend 113 hôtels représentant 16 000 chambres, répartis sur le territoire américain. La société se positionne comme un partenaire de long terme pour ses propriétaires, guidée par les valeurs de respect, d’innovation, de service et d’excellence.

Un parcours entre hôtellerie de luxe, conseil et développement

Avant sa nomination à la présidence, Marta Barceló Fontirroig avait rejoint Crestline en octobre 2023 en tant qu’analyste en développement des affaires, poste qu’elle a occupé pendant près de deux ans avant de prendre ses fonctions actuelles en mai 2025.

Son parcours professionnel débute par une formation en deux temps : un double diplôme en Relations Internationales et en Administration des Entreprises à l’Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE de Madrid, complété par une expérience d’entrepreneuriat au sein du programme Young Enterprise UK à Oxford. Elle a ensuite exercé comme consultante junior chez EY, entre le Canada et la Suisse, avant de rejoindre le monde de l’hôtellerie de luxe.

De décembre 2021 à juin 2023, elle a effectué un passage de 18 mois au Ritz-Carlton Wolfsburg en Allemagne, expérience qui a forgé sa connaissance des standards opérationnels du luxe hôtelier. Sa maîtrise du catalan, de l’espagnol, de l’anglais  et de l’allemand à niveau professionnel reflète une dimension internationale affirmée.

Une vision centrée sur la valeur long terme pour les propriétaires et les investisseurs

Dans son allocution de prise de fonction, Marta Barceló Fontirroig a fixé trois priorités claires : soutenir la croissance de Crestline, promouvoir une culture centrée sur les personnes et créer de la valeur à long terme pour les propriétaires, les investisseurs et les équipes.

Cette orientation s’inscrit dans la stratégie de Crestline, qui se positionne comme un opérateur à forte valeur ajoutée pour des investisseurs institutionnels et privés cherchant un partenaire opérationnel indépendant sur le marché américain – un segment en demande croissante dans un contexte de sophistication des structures de propriété hôtelière.

👀 At a glance

Milestone – Marta Barceló Fontirroig appointed President of Crestline Hotels & Resorts (May 2025), as part of Barceló Group’s generational transition

Portfolio – 113 hotels, 16,000 rooms across the United States; one of the largest independent hotel management companies in the country

Background – Double degree in International Relations and Business Administration (Comillas ICAI-ICADE); trainee at The Ritz-Carlton Wolfsburg; junior consultant at EY (Canada & Switzerland)

Previous role at Crestline – Business Development Analyst (October 2023 – May 2025)

Languages – Catalan, Spanish, English (bilingual); German (professional working)

Focus – Operational excellence, asset performance optimisation, long-term value creation for owners and investors

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Une fidélité fondée sur l’émotion, pas sur les points

Dès sa conception, ALL Accor a fait le choix de rompre avec les modèles traditionnels de fidélisation par l’accumulation. Le programme s’est construit autour d’une conviction : les clients recherchent trois choses — une vie simplifiée, une vie enrichie et le sentiment d’être pris en charge. La réponse du groupe a été un modèle fondé sur la connexion émotionnelle, la transparence des récompenses et la personnalisation à grande échelle, décliné aussi bien dans l’univers digital que dans l’expérience en hôtel.

Des chiffres qui témoignent d’un impact tangible

L’impact économique du programme est désormais documenté. Les membres ALL Accor séjournent deux fois plus souvent dans les hôtels du groupe, dépensent 10 % de plus par nuit et sont 3,5 fois plus susceptibles de revenir. Les utilisateurs de l’application dépensent quant à eux trois fois plus que les autres membres — un signal fort de la valeur du canal digital comme accélérateur d’engagement. Au Pullman Paris Montparnasse, les membres ALL Accor ont généré plus de 15 millions d’euros de revenus en 2025, avec 8 500 membres élites en interaction quotidienne avec l’hôtel.

Le « sparkle » : la fidélité qui prend vie dans le geste

Au Pullman Paris Montparnasse, la philosophie du programme se traduit concrètement par ce que Jaime Faus appelle le « sparkle » : un geste unique, pensé individuellement pour chaque client. Un exemple récent illustre la puissance de cette approche : à l’arrivée d’un membre élite accompagné de son père, les équipes ont découvert via les données ALL Accor que ce dernier était passionné de pâtisserie. Une session privée avec le chef pâtissier de l’hôtel a été organisée sur-le-champ — une expérience mémorable rendue possible uniquement grâce à la richesse des données clients du programme.

« At Pullman Paris Montparnasse we want to lead the way, and that’s our obsession for excellence in everything that we do. Our daily mission is to do one sparkle per customer – and we welcome thousands of customers, so you can imagine the team’s level of intensity and dedication.  » Jaime Faus, General Manager Pullman Paris Montparnasse

La personnalisation comme philosophie relationnelle

Avec 100 millions de membres et une stratégie de gestion de la donnée en constante évolution, ALL Accor affine en permanence sa capacité à anticiper les besoins de ses membres. La géolocalisation sur l’application ALL.com permet par exemple de proposer en temps réel des événements, restaurants et expériences alignés avec les intérêts du voyageur dès son arrivée dans une nouvelle ville. Mehdi Hemici insiste sur l’équilibre délicat à maintenir : la personnalisation est une relation, qui exige autant de pertinence que de respect de l’espace du client.

Last year we grew double digits despite the market flattening. We need to continue to demonstrate that loyalty is a growth engine for Accor, for our owners, and a value story for our guests. Mehdi Hemici, Chief Loyalty & E-Commerce Officer, Accor

L’IA comme prochain levier, sans remplacer l’humain

En pleine accélération, ALL Accor travaille à l’intégration de l’intelligence artificielle dans son écosystème digital, notamment pour améliorer l’expérience de recherche via une interface conversationnelle et contextualisée. L’objectif n’est pas de substituer la technologie à la relation humaine, mais de l’amplifier. Dans un marché hôtelier qui s’est stabilisé, ALL Accor affiche une croissance à deux chiffres — un signal fort de la capacité du programme à générer de la valeur durable pour les clients, les propriétaires et le groupe.

👀 At a glance

Program — ALL Accor: 6 years old · 100M members · 45+ brands · 110 countries · 65% multi-brand members

Performance — Members stay 2x more often · spend 10% more per night · 3.5x more likely to return · App users spend 3x more

Hotel impact — Pullman Paris Montparnasse: €15M+ revenue from ALL members in 2025 · 8,500 elite members active daily

Key differentiator — Emotional loyalty model (« sparkle ») + hyper-personalization via data & geo-localization

Next step — AI-powered conversational search integrated into the digital ecosystem

Growth — Double-digit growth in 2025 despite market flattening

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L

a Tribune de l’Hôtellerie est allée à la rencontre d’une nouvelle personnalité de la scène hôtelière genevoise, Nassima Antri, l’énergique et souriante directrice du Rotary MGallery Geneva. Retour sur son parcours, sa vision et sur l’ambition affichée pour cet hôtel qui compte dans la Cité de Calvin.

🎙️ La Tribune de l’Hôtellerie : Bonjour Nassima Antri. Vous avez pris vos fonctions de directrice générale de l’Hôtel Rotary MGallery Geneva en janvier 2025. Qu’est-ce qui vous a attirée vers cet établissement en particulier ?

Nassima Antri : Bonjour  et merci de m’accorder cet entretien. Pour répondre à votre question, le Rotary est un lieu unique à Genève. C’est le premier hôtel à avoir rejoint la collection MGallery, ce qui lui confère une âme et une histoire rares. Son architecture signée René Favre, ses pièces d’art soigneusement sélectionnées, cette atmosphère à la fois feutrée et vibrante… Tout cela crée une identité forte. Mon attrait pour cet établissement réside dans sa capacité à raconter une histoire tout en ayant un potentiel de modernisation énorme. C’est un écrin patrimonial qui aspire à devenir un véritable lieu de vie pour la cité.

Vous parlez de « lieu de vie ». Comment traduisez-vous cette ambition en actions concrètes ?

N. A. : Pour moi, un hôtel ne doit pas être une simple étape dans un voyage, mais une destination en soi. Je veux que les Genevois se réapproprient le Rotary, qu’ils s’y sentent chez eux, au même titre que les voyageurs internationaux. Concrètement, cela passe par trois leviers : une offre gastronomique forte et créative, un développement des événements professionnels et festifs, et une expérience client enrichie par l’art et la culture.

Justement, parlons gastronomie. Vous avez récemment accueilli le chef Aïmen Samhoud à la tête du restaurant L’Artisan. Que vient-il apporter à la table du Rotary ?

N. A. : L’arrivée d’ Aïmen Samhoud est un tournant majeur pour nous. Ancien candidat remarqué de Top Chef, il incarne cette jeunesse talentueuse et audacieuse qui bouscule les codes. Sa cuisine bistronomique créative, qui met à l’honneur les produits locaux labellisés GRTA*, apporte un souffle nouveau et une visibilité immédiate à notre offre. Il a cette capacité à surprendre tout en restant accessible, et c’est exactement ce que nous recherchions pour dynamiser L’Artisan. Un lunch press est d’ailleurs prévu fin mars pour officialiser sa présence et présenter sa carte.

GRTA, Kezaco ?

Genève Région – Terre Avenir (GRTA) est une marque de garantie créée en 2004 par l’Etat de Genève qui en est le détenteur. GRTA permet d’identifier les produits de l’agriculture de la région genevoise. Elle concerne tous les produits agricoles, à chacune des étapes de leur transformation, du champ à l’assiette.

Le volet événementiel semble également être un axe majeur de votre stratégie…

N. A. : Absolument. Genève est une ville carrefour, avec un tissu économique très dense. Nous avons un potentiel énorme sur le segment corporate. Nous développons activement une offre BtoB : soirées networking, lancements de produits, privatisations… L’objectif est de faire du restaurant et de nos espaces de réception un véritable hub d’affaires et de rencontres pour les acteurs économiques genevois. Parallèlement, nous avons maintenu et renforcé nos afterworks musicaux du jeudi, qui rencontrent un franc succès et contribuent à animer le quartier.

Vous évoquiez également l’art comme vecteur d’expérience client. Pouvez-vous nous en dire plus ?

N. A. : L’art est dans l’ADN du Rotary. Nous avons la chance d’avoir des œuvres et une scénographie uniques. Nous voulons aller plus loin. Nous travaillons actuellement avec notre partenaire 7 Paintings sur un concept inédit : un dîner avec projection d’images artistiques. L’idée est de créer une expérience culinaire immersive et dynamique, qui touche une clientèle plus jeune, sensible à l’originalité et aux expériences singulières. L’art ne doit pas être juste accroché aux murs, il doit vivre et être partagé.

Vous avez un parcours international riche (Sofitel Marseille, Polynésie française, Prague…). En quoi cette expérience nourrit-elle votre approche à Genève ?

N. A. : Mon parcours m’a appris une chose essentielle : la véritable constance dans l’hôtellerie, c’est l’humain. Que l’on soit à Moorea, à Prague ou à Genève, les attentes fondamentales des équipes et des clients sont les mêmes : la reconnaissance, l’authenticité et l’excellence. J’ai eu la chance de travailler dans des contextes très différents, ce qui m’a apporté une grande adaptabilité et une ouverture d’esprit. Mon expérience polynésienne, notamment, m’a renforcée dans l’idée qu’un hôtel doit être en harmonie avec son environnement et sa communauté.

Justement, comment conjuguez-vous la préservation du patrimoine du Rotary avec cette volonté de modernité ?

N. A. : C’est tout l’art de la collection MGallery. Le Rotary a une histoire, une âme, une identité patrimoniale forte voulue par René Favre. Notre rôle n’est pas de la figer dans le marbre, mais de la faire vivre et de la réinterpréter pour aujourd’hui. C’est un dialogue permanent entre l’héritage et la modernité. Nous conservons les boiseries, les œuvres, l’esprit des lieux, mais nous les éclairons d’un jour nouveau avec une programmation dynamique, une offre culinaire contemporaine et des usages repensés. Le passé n’est pas un poids, c’est une fondation sur laquelle on construit l’avenir.

Quels sont vos prochains défis et vos ambitions pour les mois à venir ?

N. A. : Plusieurs chantiers sont en cours. D’abord, finaliser le lancement officiel de notre nouvelle offre avec le chef Aïmen Samhoud et lui donner toute la visibilité qu’elle mérite. Ensuite, consolider notre positionnement sur le segment des événements d’affaires pour devenir une référence à Genève. Enfin, continuer à développer ces expériences artistiques et culturelles uniques qui feront la différence. Mon ambition est simple : faire du Rotary une adresse incontournable, un endroit où l’on vient autant pour la qualité de l’accueil que pour ce qui s’y passe. Un lieu qui incarne le meilleur de Genève : cosmopolite, intime, vibrant et résolument tourné vers l’avenir.

Merci Nassima et surtout que 2026 soit l’année de tous les succès pour le Rotary MGallery Geneva!

👀 AT A GLANCE

HOTEL ROTARY MGALLERY GENEVA – AT A GLANCE

New Leadership: Nassima Antri appointed General Manager in January 2025, bringing 15+ years of international luxury hotel experience.

Culinary Milestone: Chef Aïmen Samhoud (Top Chef alumni) takes over L’Artisan restaurant, introducing creative bistronomy with local GRTA products.

Strategic Shift: Development of BtoB events (networking, product launches) to establish the hotel as a key business hub in Geneva.

Signature Events: Recurring Thursday afterworks and an upcoming artistic dinner concept with partner 7 Paintings.

Heritage & Evolution: The first Swiss hotel in the MGallery collection, blending its historic charm with a dynamic, modern identity.

L’article 🎙️ Suisse | Nassima Antri (Hôtel Rotary MGallery Geneva) : « Faire du Rotary un lieu de vie incontournable à Genève » est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Historiquement ancré dans les segments Premium et Economique, le levier de la franchise devient un axe stratégique clé pour la croissance du portefeuille Luxe & Lifestyle d’Accor. Face à un marché en évolution rapide, les propriétaires cherchent un équilibre entre leur autonomie et la force d’une marque globale. Accor répond à cette demande via des partenariats ciblés avec des investisseurs expérimentés, en parallèle du modèle de gestion (management) qui reste la norme pour préserver l’intégrité des marques emblématiques.

Cette approche est particulièrement adaptée aux marques de collections comme MGallery et Emblems Collection, conçues pour fédérer des propriétés indépendantes au caractère distinct, et facilite souvent les conversions. Elle attire également les propriétaires de Sofitel, séduits par le mélange d’indépendance et de rayonnement mondial. Les marques lifestyle d’Ennismore, Mondrian et Morgans Originals, avec leur positionnement audacieux et leur influence culturelle, trouvent aussi un écho auprès d’investisseurs recherchant des projets à fort impact.

Témoignage d’un partenaire Accor : Andrea Girolami (AG Group)*

Andrea Girolami, Fondateur et Président  AG Group, et propriétaire de quatre établissements de luxe franchisés Accor — le Palazzo Sozzini Malavolti, le Relais San Clemente et la Masseria Furnirussi au sein de la Emblems Collection, ainsi que le Sofitel Genoa Waterfront — et du futur Raffles Lake Como (sous contrat de gestion).

Le groupe italien AG Group, actif dans le tour-opérating, le conseil et l’hôtellerie, incarne cette dynamique. Propriétaire de quatre établissements en franchise avec Accor (dont le Palazzo Sozzini Malavolti et le Sofitel Genoa Waterfront) et d’un futur Raffles Lake Como en gestion, Andrea Girolami partage son retour d’expérience.

Pour lui, la relation avec un seul partenaire majeur comme Accor permet des économies d’échelle structurelles, notamment en marketing et communication. « Le soutien que nous recevons d’Accor est intelligent, direct et correspond exactement à mes attentes », affirme-t-il.

Interrogé sur l’évolution du luxe, il observe une demande plus fragmentée, en quête d’expériences moins formelles et plus authentiques, où le bien-être prend une place centrale. Le succès d’un projet en franchise repose, selon lui, sur un mix de services : un soutien en distribution, en ressources humaines et en systèmes, couplé à la notoriété de la marque pour répondre aux attentes croissantes des clients.

En ouvrant sélectivement son écosystème Luxe & Lifestyle à la franchise, Accor cherche à accélérer son expansion de manière plus agile, tout en créant de la valeur à long terme pour ses partenaires. Cette stratégie hybride, mêlant gestion et franchise ciblée, pourrait redéfinir les modalités de croissance dans le segment haut de gamme.

👀 At a glance

Strategic Shift: Accor is increasingly leveraging the franchise model to expand its Luxury & Lifestyle portfolio, alongside its core management contracts.

Target Brands: This approach is particularly relevant for collection brands (MGallery, Emblems Collection), Sofitel, and Ennismore’s lifestyle brands (Mondrian, Morgans Originals), which attract owners seeking distinctive character with global reach.

Owner Profile: Accor partners with established, operationally experienced owners who value a balance between independence and the power of a global platform (distribution, marketing, brand awareness).

Case Study – AG Group: Italian group AG, owner of four franchised Accor properties and a future managed Raffles, highlights the benefits of a single, scaled partnership for efficiency and support.

Luxury Evolution: Owners note a market shift towards less formal, more experiential and well-being-focused luxury concepts.

Success Factors: Key to a successful franchise partnership is support across distribution, HR, systems, and brand power to meet rising guest expectations.

L’article Franchise et luxe | Comment Accor accélère sa croissance dans le Lifestyle & Luxe, le témoignage d’Andrea Girolami (AG Group) est apparu en premier sur La Tribune de l'Hôtellerie, Actualités hôtelières pour décideurs.

Cela faisait bien longtemps que nous devions nous rencontrer.
Nous nous étions croisés il y a quelques années, à l’époque où le Marriott Rive Gauche s’appelait encore Sofitel Forum Rive Gauche, avec une véritable dream team à sa tête : Max Jean, Goran Todorovic, Thierry Schaefer, Didier-Alain Sanz, Éric Rajaud, Jean-Jacques Volberg, Sylvie Quintin, Nathalie Navarro… et Sonia .

 

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Sonia Abril, Personas Conseil, L’essentiel

• Coach professionnelle certifiée HEC (RNCP)
• Praticienne en Analyse Transactionnelle et Intelligence Émotionnelle EQ-i 2.0 / EQ 360
• 20 ans de direction hôtelière dans des établissements majeurs (Sofitel, Pullman, Le Méridien)
• Fondatrice de Personas Conseil, structure d’accompagnement en leadership, cohésion et transformation organisationnelle

🎙️ L’ entretien La Tribune de l’Hôtellerie

LTH : Bonjour Sonia, content de te revoir. Après une brillante carrière à “manger du terrain” dans l’hôtellerie, te voilà coach. Mais c’est quoi, au juste, le coaching ?

Sonia Abril : Bonjour Patrick. Le coaching, c’est une mise en mouvement. On pense souvent que c’est “faire parler”, alors qu’il s’agit avant tout d’aider à penser et à agir autrement». Le coaching repose sur un principe simple : la personne accompagnée détient déjà les ressources dont elle a besoin. Mon rôle, c’est de l’aider à les identifier et à les activer.

En analyse transactionnelle, on dirait que le coaching vise à remettre l’individu dans son État du Moi Adulte, celui où l’on agit avec lucidité, responsabilité et autonomie. Dans un monde professionnel souvent gouverné par la réactivité ou le stress, ce recentrage sur la conscience de soi est essentiel.

Pour résumer, je dirais que mon rôle, c’est d’aider une personne ou une équipe à mieux se connaître, à comprendre ses freins et à activer ses leviers de réussite. Le coaching repose sur l’écoute, la confiance et le questionnement. Il s’agit d’un espace de prise de conscience, pour permettre à chacun de libérer son potentiel professionnel et personnel.

LTH : Après un parcours hôtelier de grande qualité notamment au coeur de la machine des « gros porteurs parisiens », pourquoi avoir choisi cette discipline ? Pause, reconversion ou véritable vocation ?

Sonia Abril : Sans parler de vocation, je peux dire que c’est une suite logique, presque naturelle. Mon parcours hôtelier m’a énormément appris : la rigueur, la gestion d’équipe, l’écoute client, le sens du détail. J’ai dirigé jusqu’à 200 collaborateurs, souvent dans des contextes de exigeants de transformation : changement de marque, rachat d’établissement… autant de situations où il a fallu redonner du sens et une vision commune aux équipes.. J’ai compris que ma plus grande satisfaction venait de l’accompagnement humain, de voir les autres se développer, s’adapter et se réinventer. Ainsi, le coaching m’a permis de donner un cadre à ce que je faisais déjà intuitivement, de remettre l’humain au centre de la performance. Le coaching est ainsi devenu une manière de continuer à servir cette vision — mais autrement.

L’hôtellerie m’a appris que le succès d’une entreprise repose sur l’engagement des équipes et sur l’énergie émotionnelle qu’elles y investissent. Le coaching est ainsi devenu un outil au service de cette réalité.

« Aujourd’hui, je me vois comme une personne qui aide les autres à se révéler et à évoluer. » Sonia Abril

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LTH : Beaucoup de cadres issus de l’hôtellerie choisissent, à un moment de leur carrière, la voie du coaching ou du recrutement de dirigeants. Comment l’expliquer ?

Sonia Abril : L’hôtellerie est avant tout une école de leadership et d’agilité. On y apprend la rigueur, la polyvalence et surtout l’humain. Ces qualités sont précieuses pour accompagner d’autres leaders.

Mais l’hôtellerie est également un microcosme social fascinant. C’est une “société dans la société” où se rejouent toutes les dynamiques humaines : hiérarchie marquée, reconnaissance, gestion du stress,  besoin d’incarner son rôle et d’évoluer dans un environnement multigénérationnel. Ceux qui y évoluent longtemps développent une forte intelligence émotionnelle et une lecture intuitive des comportements.
En sociologie du travail, on dirait qu’ils acquièrent une compétence “relationnelle réflexive” : ils apprennent à ajuster leur posture en permanence. Le coaching leur offre un prolongement naturel : celui de mettre cette sensibilité au service de la transformation des autres.
Pour répondre à ta question et évoquer le secteur du recrutement qui ne relève pas de mon champ d’intervention, je crois que des plateformes digitales innovantes comme Des Hôtels et des Hommes qui intègrent l’IA pour détecter les soft skills sont une évolution inévitable et irrésistible. Cependant en matière de coaching, si l’intelligence artificielle peut détecter les soft skills, elle est loin, à l’heure actuelle, de se substituer à l’écoute sensible, à la reformulation et à un questionnement intuitif (nécessaires pour guider chacun avec justesse).

“On ne voit bien qu’avec le cœur. L’essentiel est invisible pour les yeux”, cette citation de St Exupéry extraite du dialogue entre le Petit Prince et le renard représente, à mes yeux, la limite insurmontable par l’IA.

LTH : Comment expliques-tu le succès que tu rencontres aujourd’hui, au vu du nombre de missions que tu mènes ?

Sonia Abril : Je crois que c’est la combinaison de trois choses : la crédibilité métier, la formation solide et la présence humaine.
Mon passé hôtelier me donne une légitimité immédiate : de facto, je comprends presque intuitivement les enjeux de mes clients et les aide, le cas échéant, à les formuler plus clairement. Ma certification HEC et mes spécialisations en intelligence émotionnelle et en analyse transactionnelle me permettent de structurer mes interventions avec rigueur.
Mais surtout, je crois profondément à la relation authentique. Dans chaque accompagnement, je cherche à créer un espace de confiance où la parole devient un outil de libération. Quand les gens se sentent entendus, Ils deviennent capables de changer de perspective. Et puis il y a le réseau mais ce n’est pas l’essentiel.

LTH : Concrètement, quel type d’accompagnement proposes-tu avec Personas?

Sonia Abril : J’interviens à trois niveaux :
🔹 Le coaching individuel, pour accompagner les dirigeants et cadres dans leurs transitions, leur posture ou leurs prises de décision.
🔹 Le coaching d’équipe, pour renforcer la cohésion, les modes de communication et la performance collective.
🔹 Le coaching d’organisation, enfin, pour aider les entreprises à traverser des transformations culturelles ou managériales.
Mon approche repose sur le triptyque clarifier – conscientiser – agir. La psychologie humaniste, l’analyse transactionnelle et les neurosciences m’inspirent au quotidien : on ne change durablement que ce que l’on comprend profondément.

LTH : Tu parles souvent de “révéler la puissance professionnelle” des individus. Que veux-tu dire par là ?

Sonia Abril : Nous avons tous une part de nous qui veut briller — et une autre qui se protège. Le coaching consiste à réconcilier ces deux dimensions. Quand une personne comprend ses schémas de fonctionnement (ses “transactions”, dirait Berne), elle devient libre d’agir autrement.
C’est là que naît la puissance professionnelle : dans la conscience de soi, la responsabilité et la sérénité. Ce n’est pas un “pouvoir sur”, mais un “pouvoir de” — de créer, de fédérer, d’inspirer.

Ainsi, le coaching c’est aider chacun à se reconnecter à ce qu’il est profondément, à retrouver cohérence et élan. Quand un manager retrouve cette énergie, cette lumière intérieure, tout devient plus fluide : la communication, la performance, la créativité. Le coaching est un chemin exigeant et profondément humain

LTH : Et si tu devais résumer ta philosophie en une phrase ?

Sonia Abril : Il y a une citation de Goethe qui fait écho à mon parcourir et que j’affectionne particulièrement : “C’est pour savoir où je vais que je marche.” Cette phrase résume tout : la transformation commence par le mouvement, mais elle ne devient durable que si elle s’accompagne de sens.

LTH : Merci Sonia et n’attendons pas 10 ans pour nous revoir !

👀 At a Glance (EN)

Profile: Former hotel executive turned certified professional coach (HEC Paris)
Experience: 20+ years in hospitality leadership with Sofitel, Pullman & Le Méridien
Expertise: Leadership development, emotional intelligence, team cohesion
Company: Founder of Persona Conseil, specializing in executive and organizational coaching
Philosophy: “Coaching is the art of revealing human potential through awareness and action.” Empowering people to move from reaction to conscious action
Impact: Trusted by executives and teams across hospitality, luxury and service industries – Supporting executives in hospitality, luxury and service industries across France

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L’hôtellerie est un secteur en constante tension entre tradition et modernité. Les résultats de l’étude de Cheung & Woo (2021 – School of Hotel and Tourism Management de l’Université Polytechnique de Hong Kong – Age Stereotypes and the Job Suitability of Older Workers from Hotel Managers’ Perspectives ), menée à Hong Kong auprès de 20 directeurs et DRH d’hôtels de 3 à 5 étoiles, mettent en évidence une réalité universelle : la catégorisation implicite des emplois selon l’âge des salariés.

À la lumière de cette étude, deux grandes familles de postes émergent : d’un côté, les emplois dits « jeunes », associés au dynamisme, à la maîtrise des outils digitaux et au contact avec la clientèle (réception, réservation, restauration, management opérationnel). De l’autre, les emplois dits « seniors », valorisant stabilité, loyauté et expérience, souvent cantonnés aux fonctions de back-office (housekeeping, cuisine, maintenance, sécurité). Cette typologie, qui façonne les pratiques de recrutement et de promotion, n’est pas propre à l’Asie : elle se retrouve également en Europe et plus particulièrement en France.

At a glance 👀

• Milestone / Event : 2021 study reveals age-related job perceptions in hospitality.

• Portfolio / Key figures : 20 hotel managers interviewed, 3–5 stars hotels, Hong Kong; echoes in France.

• Highlights : « Young-typed » roles (front desk, reservations, IT) vs. « senior-typed » roles (housekeeping, security, kitchen).

• French context : Visible seniority sometimes seen as misaligned with lifestyle branding, even in executive positions.

• Risks & opportunities : High turnover vs. loyalty, narrow segmentation vs. client memory.

  

• Next steps : Move towards intergenerational leadership combining dynamism and experience.

Or, dans l’Hexagone, cette logique dépasse les métiers purement opérationnels. Plusieurs dirigeants hôteliers interrogés par nos soins confient que la séniorité « visible » semble parfois incompatible avec le fameux lifestyle mis en avant par certaines marques. « L’obsession de la jeunesse » – renforcée par la communication digitale et la culture de l’image – tend à influencer jusqu’aux nominations aux postes de direction. Le choix des candidats est alors orienté non seulement par les compétences, mais aussi par une perception générationnelle, souvent implicite, de ce que devrait incarner le leadership d’un hôtel ou d’un groupe.

Cette préférence générationnelle répond à un objectif clair : séduire des clients sensibles aux codes esthétiques et au dynamisme affiché. Les investisseurs misent sur une identité de marque « fraîche » et aspirent à refléter les nouvelles attentes d’une clientèle internationale plus connectée. Mais cette stratégie comporte des limites. Lorsque l’effet de mode s’estompe, les faiblesses apparaissent :

• un turnover élevé parmi les jeunes cadres, souvent plus mobiles et plus exigeants en termes de carrière ;
• une segmentation client trop étroite, qui peut exclure certaines catégories de clientèle et fragiliser la fréquentation en période de retournement de marché ;
• un manque de continuité managériale, la transmission des savoirs étant limitée par la faible présence de profils expérimentés dans les équipes dirigeantes.

De nombreux experts rappellent pourtant les atouts de la séniorité : fidélité accrue à l’entreprise, maîtrise des situations complexes, capacité à fidéliser la clientèle par une relation de confiance et mémoire des habitudes des clients réguliers. Ces compétences dites « invisibles » ne se mesurent pas en indicateurs de performance immédiats, mais jouent un rôle essentiel dans la stabilité et la rentabilité d’un établissement sur le long terme.

Face à ces constats, l’hôtellerie se trouve à un carrefour. Peut-elle continuer à privilégier l’image et la « fraîcheur » au détriment de l’expérience et de la transmission ? Ou doit-elle repenser ses modèles de gouvernance pour intégrer toutes les générations, de manière équilibrée et stratégique ?

La réponse appartient aux investisseurs, aux dirigeants et aux DRH, mais aussi aux clients eux-mêmes, de plus en plus sensibles à l’authenticité et à la qualité du service. Loin d’opposer jeunes et seniors, il s’agit de construire un leadership intergénérationnel qui associe innovation et expérience, agilité et stabilité.

En définitive, ce débat dépasse la question des nominations : il interroge la capacité du secteur hôtelier à penser le long terme dans un monde où l’image passe mais où l’exigence de service reste, elle, immuable.

La question centrale devient donc : comment concilier les impératifs d’image et d’innovation avec la valeur ajoutée de l’expérience et de la continuité ? Pour certains observateurs, la solution réside dans une véritable gestion intergénérationnelle, qui favorise la diversité des âges à tous les niveaux de l’organisation, y compris dans les comités de direction. Cela suppose de dépasser les stéréotypes et de repenser les pratiques de recrutement, de formation et de mobilité interne. À l’heure où la pénurie de main-d’œuvre fragilise l’hôtellerie française, la prise en compte de toutes les générations pourrait s’avérer non seulement une question d’équité, mais surtout un levier de compétitivité et de pérennité économique.

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Basée à Dubaï, Global Hotel Alliance, premier réseau mondial d’hôtels indépendants, mise sur le renforcement de son pôle technologique et marketing avec deux nominations clés.

Entré chez GHA en 2018 après des expériences chez Hilton et Southwest Airlines, Matthew Lloyd a piloté le développement du CRM global, l’intégration de la data dans le marketing digital et le déploiement de la plateforme de données clients. Nommé Vice President Marketing Technology & CRM, il élargit son champ d’action pour façonner la culture du département marketing, favoriser la collaboration interservices et encadrer les talents émergents.

« Ces nominations reflètent la qualité de notre équipe et notre engagement à renforcer notre expertise technologique et marketing », souligne Chris Hartley, CEO de GHA, saluant le rôle déterminant des deux dirigeants dans l’innovation et la croissance de l’alliance.

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Au Hilton Geneva Hotel & Conference Centre, la réinvention prend racine dans une ambition claire : offrir une hospitalité hybride où business, loisirs et engagement durable cohabitent harmonieusement. Mais cette transformation est aussi celle d’un projet humain, porté par un leader à la formation solide et à la trajectoire exceptionnelle.

Natif d’Annecy, formé à l’École Hôtelière Savoie Léman de Thonon-les-Bains, François Morvan va croiser la route, à la fin des années 90, début 2000, de deux figures déterminantes : Yves Laugier, son professeur (professionnel reconnu, fondateur du centre de formation Prorecor) et Michael Shepherd, son futur boss.

Convaincu du potentiel de son élève, c’est Yves Laugier qui le recommande auprès de Gianni Riatsch alors Directeur Général du Hilton on Park Lane. Mais c’est sous la direction du nouveau directeur de l’hôtel londonien Michael Shepherd (arrivé en septembre 2003, il succède à Gianni Riatsch) qu’il prendra définitivement son envol. Ce dernier deviendra, pour François, un véritable mentor, une personnalité inspirante quant à sa vision du métier.

C’est ainsi que débutera, en 2000, un parcours international de près de 25 ans au sein du groupe Hilton : Londres, Bucarest, Istanbul, Moscou, Saint-Pétersbourg, puis Genève. À chaque étape, François Morvan va gravir les échelons, porté par une bienveillance managériale qu’il revendique aujourd’hui comme l’une des clés de sa réussite. 

Une arrivée à Genève entre conversion et pandémie

En provenance du Hilton St Petersburg ExpoForum et du Hampton by Hilton St Petersburg ExpoForum où il officiait en qualité de Cluster General Manager, son arrivée à Genève en 2020 coïncide avec la…. pandémie. L’hôtel, rapidement mis à l’arrêt, vit une situation inédite. François Morvan choisit une approche fondée sur la résilience et le collectif. Il garde le lien avec ses équipes et procédera à une réouverture prudente en  inscrivant progressivement le Hilton Geneva dans un tissu local fragilisé mais dynamique. Un travail discret, sans ostentation, mais constant, qui sera rapidement récompensé.

Dès 2022, le Hilton Geneva retrouve son souffle et s’inscrit dans une dynamique de transformation ambitieuse.

2024, une rénovation pour s’inscrire dans la contemporanéité

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Hilton Geneva en chiffres
486 chambres et suites | 2 phases de rénovation (2024–2026) | Oxbo Geneva : restaurant localiste | 1 500 m² de fitness et piscine modernisés | Objectif certification Minergie (isolation, solaire, Genilac) | Livraison finale : été 2026

Avec ses 486 chambres, ses 22 salles de réunion, son immense fitness et ses espaces de restauration, le Hilton Geneva Hotel & Conference Centre, plus grand hôtel de Suisse, se prépare désormais à une profonde métamorphose.

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La rénovation, entamée en novembre 2024, s’étend jusqu’à l’été 2026. Elle se déploie en deux phases : modernisation de 295 chambres, du lobby et des espaces communs, ouverture du restaurant localiste et inclusif Oxbo Geneva et rénovation du fitness de 1 500 m² pour la première ; création d’un Executive Lounge et remise à neuf de la piscine pour la seconde. Panneaux solaires, isolation performante, connexion Genilac et certification Minergie traduisent l’engagement durable du projet.

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Le chantier, entamé en novembre 2024, s’étendra jusqu’à l’été 2026 et se déploie en deux phases :
Phase 1 Rive droite (2024–2025): modernisation de 295 chambres, du lobby et des espaces communs, ouverture du restaurant centré sur les produits locaux, rénovation des salles de réunion et refonte du fitness de 1 500 m² avec équipements Technogym.
Phase 2 Rive gauche (2025–2026) : rénovation de 191 chambres et de 2 grandes salles plénières, création d’un Executive Lounge et d’un Crew Lounge, modernisation de la piscine et du bar. L’ensemble s’inscrit dans une démarche écoresponsable : panneaux solaires, isolation renforcée, connexion au réseau énergétique Genilac, éclairage LED et objectif de certification Minergie

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Une rénovation véritable reflet des grands enjeux de l’hôtellerie contemporaine

• Durabilité et écoresponsabilité comme fondements.
• Design biophilique et ancrage local, avec des espaces lumineux et une restauration valorisant les produits du terroir.
• Hybridation business & loisirs, pour séduire une clientèle bleisure en croissance.
• Technologies avancées, tant dans les infrastructures que dans le bien-être.
• Expérience inclusive, avec des espaces pensés pour les clients comme pour les collaborateurs.

Ainsi, d’ici 2026, le Hilton Geneva offrira un produit totalement renouvelé, pensé pour séduire une clientèle polymorphe, multicible et exigeante. Plus qu’un hôtel, il incarnera un modèle d’hospitalité hybride, responsable et tournée vers l’avenir, porté par une vision à la fois globale et profondément humaine.

Mais pour François Morvan, cette transformation ne se limite pas aux murs : « Ce chantier, c’est une aventure humaine. Derrière chaque décision de rénovation, il y a la volonté de renforcer le bien-être des équipes et d’offrir un produit inclusif et exemplaire en matière environnementale. »

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At a glance 👀

📌Milestone: Full renovation of Hilton Geneva (Nov. 2024 – Summer 2026)

Property: Switzerland’s largest hotel, with 486 rooms & suites, 22 meeting rooms

Highlights: Oxbo Geneva restaurant, 1,500 sqm fitness center, solar roof, Genilac energy connection

Upcoming: Executive Lounge, Crew Lounge, refurbished spa & pool, Minergie certification

Leadership: GM François Morvan, international Hilton career (London, Bucharest, Istanbul, Moscow, St Petersburg, Geneva)

The Hilton is an asset owned by Dhiafatina Hotels, the hotel subsidiary of Qatar Airways Group

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Déjà des résultats tangibles

Avant même la fin des travaux, l’hôtel enregistre plusieurs succès :

• 1 000 membres actifs au fitness, devenu une référence locale.
• Plus de 100 événements professionnels accueillis depuis 2022, confirmant le dynamisme du segment MICE.

Les présentations faites et le cadre posé, partons à la rencontre de François Morvan leader enthousiaste, sincèrement passionné et profondément humain.

🎙️ Entretien avec François Morvan, Directeur Général

Hilton Genève Hotel & Conference Centre_ Genève, 19 septembre 2025

LTH. Bonjour François Morvan, vous avez un parcours marqué par plusieurs directions générales en Russie, en Turquie et désormais en Suisse. Pouvez-vous nous rappeler les grandes étapes de votre carrière avant votre arrivée à Genève ?
François Morvan : Oui, un parcours très international commencé à Londres dans la restauration, avec la direction de restaurants au sein du Hilton Park Lane (je m’amuse toujours à dire une promotion passant du famous Windows au 28ᵉ étage à la brasserie du RDC). Ensuite, la Roumanie, à l’Athénée Palace Hilton Bucarest, puis la Türkiye au Conrad Istanbul comme directeur de la restauration. Puis la Russie : Moscou comme directeur des opérations, puis directeur général de deux hôtels, dont le Hilton Moscow Leningradskaya, l’une des sept tours staliniennes, et enfin Saint-Pétersbourg comme DG de deux hôtels sous Hilton et Hampton. Enfin, Genève depuis quelques années, pour la conversion du Hilton Geneva Hotel & Conference Centre.

LTH. Vous êtes arrivé à la tête du Hilton Geneva en 2020, en pleine période mouvementée pour l’hôtellerie internationale. Qu’est-ce qui vous a attiré dans ce projet et dans l’écosystème genevois ?
François Morvan : Une arrivée sur Genève en pleine pandémie, avec un hôtel à l’arrêt depuis quatre mois, et une ambition d’ouverture pour le 1er octobre 2020. Ouverture masquée, dans un climat compliqué : d’un côté l’excitation de la conversion avec les équipes, la découverte de nouveaux talents avec qui nous allions vivre ces transformations ; de l’autre l’incertitude du Covid. L’ouverture a duré quelques jours seulement : la Confédération a imposé de nouvelles règles sanitaires, et nos espoirs de voir des clients revenir se sont arrêtés net. Nous sommes restés ouverts uniquement pour les équipages de ligne. Deuxième ouverture, en été 2021, marquée par un très gros événement géopolitique sur Genève ; puis la deuxième vague de la pandémie. Ce n’est qu’en 2022 que nous avons rouvert complètement. Ce qui m’a plu dans le projet, c’était la reprise et conversion du plus grand hôtel de Suisse, le retour de la marque Hilton à Genève et l’opportunité de repositionner un hôtel existant sur le marché suisse romand. Et puis, à titre personnel, le plaisir de me rapprocher de ma ville natale, Annecy, tout en gardant le sentiment de travailler « à l’étranger » en traversant la frontière chaque jour.

LTH. Le Hilton Geneva est engagé dans un chantier d’envergure, avec près de 500 chambres rénovées d’ici 2026. Où en êtes-vous aujourd’hui dans les travaux et quelles seront les grandes nouveautés pour les clients ?
François Morvan : Oui, un chantier qui a pris du retard suite à la pandémie mais qui bat aujourd’hui son plein. Nous avons la chance d’exploiter deux bâtiments reliés par un couloir central, ce qui nous permet de continuer notre activité sans impact majeur pour nos clients ni nos équipes. Les travaux ont démarré en novembre 2024 avec le bâtiment principal, qui rouvrira début octobre 2025. Nos clients découvriront un nouveau hall d’accueil, un restaurant principal sous le nom Oxbo Geneva, toutes les salles de réunion rénovées, ainsi que des chambres flambant neuves, le tout sous la direction de notre architecte d’intérieur Robert Angel. Nous avons également entrepris une évolution technique majeure : isolation du bâtiment, remplacement des fenêtres, toiture en panneaux solaires, nouveau système de chauffage et de refroidissement via Genilac, sans oublier un Internet repensé et un fitness center de 1 500 m² équipé des dernières technologies Technogym. Le restaurant Oxbo Geneva sera une évolution phare, célébrant les produits locaux dans un intérieur entièrement redessiné. Nous souhaitons en faire un lieu incontournable de la vie genevoise.

LTH. Les rénovations visent à hisser le Hilton Geneva au meilleur niveau international. En quoi ces transformations vont-elles renforcer la compétitivité de l’hôtel face aux autres grandes adresses genevoises et européennes ?
François Morvan : Ces travaux vont évidemment renforcer notre position en Suisse, mais aussi à l’international. Ils nous permettront de séduire de nouveaux marchés, en particulier sur le segment MICE, mais aussi auprès de la clientèle loisirs. Nos bureaux commerciaux Hilton se réjouissent déjà de ce nouveau produit. Je pars prochainement pour IMEX USA afin de présenter ces transformations et démontrer le potentiel de l’établissement. Ces rénovations sont l’occasion d’embrasser une nouvelle identité, qui nous permettra d’aller chercher des marchés encore inexploités.

LTH. Genève reste une destination phare mais la concurrence des grandes capitales européennes est forte. Selon vous, quels atouts l’hôtellerie genevoise doit-elle mettre en avant pour rester attractive, et comment le Hilton Geneva peut y contribuer ?
François Morvan : Genève a de nombreux atouts : un aéroport en centre-ville, une carte de transports publics pour les résidents, des activités culturelles, naturelles et historiques riches, sans oublier un art de vivre unique. Notre hôtel, à deux pas de l’aéroport, offre des navettes gratuites toute la journée, de vastes espaces lumineux et variés, une grande capacité d’accueil mais aussi des suites privatives avec terrasses, une ballroom de 1 000 m² et des salles de réunion plus confidentielles. Enfin, notre piscine, notre centre de fitness et notre terrasse complètent l’expérience pour séduire à la fois clients internationaux et clientèle locale.

LTH. Enfin, le segment MICE est au cœur de l’identité du Hilton Geneva, mais la ville a vu disparaître ou se restreindre plusieurs salons internationaux ces dernières années. Quelles sont vos attentes sur ce segment et comment comptez-vous séduire à nouveau les organisateurs d’événements ?
François Morvan : Le MICE est un segment robuste, ancré dans l’ADN d’Hilton depuis de nombreuses années. Nous sommes l’un des plus gros porteurs de la région, offrant un accès privilégié à de nombreux comptes. Depuis 2022, nous avons accueilli plus d’une centaine d’événements majeurs au sein de l’hôtel. Notre offre sur le marché MICE reste unique par notre capacité et notre savoir-faire. Avec nos rénovations et nos nouveaux espaces, nous allons continuer à séduire les organisateurs internationaux et renforcer l’attractivité de Genève sur ce segment.

LTH. Merci François et à très vite sur Genève

« Nos forces résident dans la localisation, la taille unique de l’établissement, la richesse culturelle de Genève et notre engagement sociétal et environnemental. » François Morvan

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🇫🇷 Briser les préjugés : Pourquoi les DG de resorts de luxe sont les futurs leaders des hôtels urbains.

Par Stuart de Saint Nicolas, Cluster General Manager

Le rôle d’un Directeur Général dans l’hôtellerie de luxe a toujours été un exercice d’équilibriste, entre stratégie et service, vision et détail, chiffres et humain. Mais ces dernières années, les exigences pesant sur les hôtels de luxe urbains se sont considérablement accrues. Les propriétés citadines doivent désormais offrir des expériences qui égalent, voire surpassent, l’intimité, la personnalisation et le storytelling que l’on associait autrefois uniquement aux resorts du « bout du monde ».
Et c’est précisément pour cette raison que les Directeurs Généraux issus du monde des resorts de luxe sont parfaitement armés pour prendre la direction des hôtels de luxe en ville.
Pourtant, d’après mon expérience, j’ai souvent constaté une forte résistance dans les décisions de recrutement lorsqu’il s’agit d’engager un DG ayant un parcours essentiellement resort pour un établissement urbain. L’argument est toujours le même : le rythme, la segmentation très MICE, ou encore l’orientation corporate des hôtels citadins seraient “différents”. Et si certaines exceptions existent, ce biais reste encore très présent aujourd’hui.
Je suis convaincu que c’est une erreur à un moment où nombre de groupes invoquent la pénurie de talents. Voici pourquoi.

1. Les maîtres de l’hyper-personnalisation

Dans un resort, les séjours s’étendent souvent sur 5, 7, parfois 10 nuits. Cela permet au DG et à son équipe de tisser une relation très étroite voir intimiste  avec chaque voyageur. Les clients ne font pas que passer : ils vivent littéralement au sein de l’établissement pendant une partie significative de leurs vacances.
Les DG de resorts apprennent à capter les préférences les plus cachées, à anticiper les besoins avant qu’ils ne soient exprimés, et à créer des moments sur-mesure. Appliquée à un hôtel urbain, cette compétence transforme un séjour de 48 heures en une expérience mémorable, génératrice de fidélité.
Dans un univers citadin dominé par les voyageurs d’affaires et les escapades week-end, cette capacité à rendre un court séjour inoubliable constitue un avantage compétitif considérable.

2. L’agilité commerciale sous pression

Les resorts reposent sur une segmentation complexe et très saisonnière : équilibre entre grossistes et DMC, maximisation des réservations directes à forte marge, gestion de marchés mouvants (hiver russe, été européen, vacances scolaires du Moyen-Orient), tout en protégeant l’intégrité tarifaire dans des environnements ultra-concurrentiels.
Les hôtels urbains semblent plus linéaires, mais ils sont tout aussi exigeants. Événements, congrès, pics soudains le week-end, fluctuations du corporate travel… tout nécessite des ajustements rapides. Un DG de resort a déjà développé ce réflexe commercial aiguisé, il a appris à prévoir l’imprévisible et à défendre un positionnement premium sur des marchés volatils.
Cette agilité se transpose parfaitement aux villes, où la réussite se mesure semaine après semaine, à l’aune des oscillations de l’occupation et de la croissance du RevPAR.

3. L’art de diriger des mini-villes

Un resort de luxe est une véritable cité autonome. Restaurants et points de vente multiples, centres de bien-être, infrastructures sportives, clubs enfants, villas privées, parfois même leurs propres systèmes de transport (hydravions, bateaux, transferts exclusifs).
Un DG de resort ne gère pas seulement un hôtel, il orchestre un écosystème complet. Cette capacité à piloter des opérations diversifiées et des sources de revenus multiples le prépare idéalement à la direction d’hôtels urbains haut de gamme qui conjuguent hébergement, restauration, spa, et événements — le tout dans des environnements immobiliers parmi les plus prestigieux au monde.

4. Un leadership profondément humain

Dans les destinations isolées, la fidélisation des équipes est un défi quotidien. Les DG de resorts, souvent à la tête de centaines de collaborateurs issus de cultures variées, deviennent experts en motivation, développement et engagement du capital humain dans des conditions parfois difficiles.
Transposée à un hôtel citadin, cette approche se traduit par une meilleure cohésion, une constance accrue dans le service, et une expérience plus authentique pour le client. Les hôtels de luxe urbains dirigés avec un esprit “resort” respirent davantage la chaleur humaine et l’attention sincère, loin de la froideur transactionnelle que redoutent les voyageurs haut de gamme.

5. Le pouvoir du storytelling et du branding

Un resort ne vend pas un lit : il vend un rêve d’évasion. Le Directeur Général y devient conteur, capable d’insuffler culture, histoire et émotions dans chaque détail du séjour.
Les hôtels citadins, désormais, en ont tout autant besoin. Le client ne recherche plus seulement une localisation centrale, il veut ressentir le pouls de la ville à travers l’hôtel. Un DG au profil resort saura intégrer des expériences culturelles, artistiques ou gastronomiques qui élèveront l’établissement au-delà de sa concurrence.

6. Des relations propriétaires stratégiques

Les DG de resorts travaillent souvent avec des propriétaires fortement impliqués, parfois personnellement attachés à leurs établissements. Cela développe chez eux une compétence rare : savoir équilibrer exigences financières et prestige de marque tout en cultivant une relation de confiance.
Dans les hôtels citadins, où les attentes financières (EBITDA), la réputation et la dimension emblématique sont primordiales, cette finesse relationnelle est tout aussi indispensable.

7. L’avenir du luxe est « resortifié »

Le constat le plus frappant est peut-être celui-ci : l’ADN du luxe urbain évolue. Les hôtels de ville empruntent de plus en plus aux resorts : spas signature, piscines à débordement sur les toits, restaurants conceptuels, expériences immersives.
Les voyageurs ne font plus de distinction entre “city break” et “séjour balnéaire” : partout, ils attendent la même intensité émotionnelle, la même personnalisation, la même sensation d’évasion.
Qui mieux qu’un DG de resort, déjà rompu à cet art, pour mener cette transformation ?

Briser les préjugés

Oui, il est vrai que beaucoup de comités et de marques ont longtemps hésité à confier des hôtels urbains emblématiques à des DG au profil resort. Mais le luxe d’aujourd’hui converge. Les compétences autrefois perçues comme spécifiques aux resorts sont précisément celles dont les hôtels de ville ont désormais besoin.
Certes, il y aura toujours des exceptions, mais cette résistance appartient au passé. La prochaine génération d’hôtels de luxe urbains ne pourra se distinguer que par l’immersion, le leadership humain et l’agilité commerciale. Et ce sont les DG de resorts qui incarnent déjà ces qualités.

En Conclusion

👉 « Les hôtels urbains de luxe en quête de différenciation devraient miser sur ces leaders formés aux resorts : maîtres de la personnalisation, stratèges agiles et conteurs d’expériences. Le luxe de demain sera urbain, mais avec une âme de resort. »

Les hôtels de luxe urbains désireux de pérenniser leur positionnement devraient sérieusement considérer les Directeurs Généraux issus du monde des resorts. Au-delà de l’excellence opérationnelle, ces leaders apportent l’art de la personnalisation, l’instinct du storytelling et la résilience nécessaire pour naviguer dans des environnements complexes.
Il est temps pour l’industrie de revoir ses préjugés. Car la réalité est limpide : si vous souhaitez qu’un hôtel de ville de luxe ne soit pas seulement un produit, mais un véritable lieu de destination, alors le DG issu d’un resort est votre atout le plus sûr.

Stuart de Saint Nicolas, Auteur

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🇬🇧Breaking the Bias : Why Luxury Resort General Managers Are the Future Leaders of City Hotels

Stuart de Saint Nicolas, Cluster General Manager

The role of a General Manager in luxury hospitality has always been a balancing act : strategy and service, vision and detail, numbers and people. But in recent years, the demands placed on luxury city hotels have escalated. Urban luxury properties are now expected to deliver experiences that match, if not exceed, the intimacy, personalization, and storytelling once reserved for far-flung resorts.

This is exactly why General Managers from luxury resorts are uniquely well-suited to take the reins in city hotels.

Yet, from my own past experience, I’ve often seen a strong resistance in recruitment decisions when it comes to hiring GMs with a resort background for urban properties. The logic has always been that the pace, the segmentation with heavy MICE one, or the corporate-heavy focus of cities is “different.” And while there are exceptions, this bias is still very present today.

I believe this is a mistake. Here’s why.

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1. Masters of Hyper-Personalized Guest Experiences

In a resort setting, guests often stay longer—5, 7, sometimes 10 nights. That allows the GM and their team to build a deep, holistic relationship with each traveler. Guests are not just passing through, they’re living in the property for a meaningful part of their holiday.

Resort GMs are trained to read subtle preferences, anticipate needs before they’re voiced, and curate moments that feel personally designed. Translating that skill to city hotels means elevating stays that might be just 48 hours into memorable, loyalty-building journeys.

In an urban environment where business travelers and weekenders dominate, this ability to turn even a short stay into something personal and unforgettable is a huge competitive advantage.

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2. Commercial Agility Under Pressure

Resorts rely heavily on complex segmentation and seasonality : balancing wholesale and DMC business, pushing high-yield direct bookings, managing shifting markets (Russian winter, European summer, Middle Eastern school holidays), and protecting rate integrity in highly competitive leisure destinations.

City hotels may appear more straightforward, but they’re no less dynamic. Events, conventions, last-minute weekend spikes, corporate travel shifts, all require quick pivots. A resort GM already has that commercial muscle trained : they’ve learned to forecast against unpredictable demand curves and defend premium positioning in volatile markets.

That agility translates seamlessly to cities, where success is measured in occupancy swings and RevPAR growth week by week.

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3. Orchestrating Complexity at Scale

Luxury resorts are mini-cities in themselves. They often include multiple restaurants, wellness centers, recreation facilities, kids clubs, villas or residences, and sometimes even their own transport logistics (seaplanes, boats, or private transfers).

A resort GM isn’t just running a hotel, they’re orchestrating a fully integrated destination. The ability to oversee diverse operations across multiple revenue streams prepares them perfectly for luxury city hotels that mix F&B, events, spas, and suites, often in prime urban real estate where efficiency and cross-department collaboration are everything.

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4. People-First Leadership

Resort GMs frequently manage teams of several hundred colleagues, often from a wide range of cultural backgrounds. Retention in remote or island locations can be challenging, so these leaders become experts in motivating, developing, and caring for talent under unique conditions.

When moved into a city hotel, this leadership style translates into higher staff engagement, stronger service consistency, and ultimately a more authentic guest experience. Luxury city properties with a “resort GM mindset” feel warmer, more human, less transactional—exactly what today’s high-end traveler craves.

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5. Storytelling and Destination Branding

Luxury resorts succeed not by selling a bed, but by selling a dream : the island escape, the desert adventure, the jungle immersion. Resort GMs are natural storytellers who know how to weave culture, history, and local flavor into the guest journey.

City luxury hotels, increasingly, need the same. Travelers don’t just want a central location, they want to feel the heartbeat of the city through the property. A GM with resort experience will know how to embed authentic experiences, culinary, cultural, artistic—into the stay, giving the hotel an edge against generic urban competitors.

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6. Owner Relations and Strategic Alignment

In resort environments, GMs often work closely with owners who are deeply invested, sometimes even personally attached, to their properties. This builds a skillset of navigating complex owner expectations, balancing financial returns with long-term brand equity.

City hotels demand exactly the same finesse. Owners in prime urban locations expect strong EBITDA, brand prestige, and global reputation management. Resort GMs are trained in presenting results and strategies that align both with brand goals and ownership vision.

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7. The Future of Luxury Is “Resortified”

Finally, the most important point: the DNA of luxury hospitality is shifting. City hotels are borrowing heavily from the resort playbook—spa-like wellness centers, rooftop infinity pools, destination dining, curated experiences. Guests no longer separate “city break” from “holiday”, they expect the same depth of service, personalization, and escapism everywhere.

Who better to deliver this than leaders who’ve built their careers mastering exactly that?

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Breaking the Bias

It’s true that historically, many boards or brand executives have hesitated to trust a resort-profiled GM with an urban flagship. The concern is often about pace, corporate clients, or owner demands. But in reality, luxury is converging: the skillsets that once defined “resort only” are precisely the ones city hotels now need.

Yes, there will always be exceptions, but the continued resistance is outdated. The next generation of city luxury hotels will thrive on immersive experiences, human leadership, and strong commercial agility. Resort GMs already live and breathe that every day.

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Conclusion

Luxury city hotels looking to future-proof their positioning should strongly consider General Managers with luxury resort pedigrees. These leaders bring more than operational expertise, they bring the art of personalization, the instinct for storytelling, and the resilience to navigate complex commercial and human dynamics.

The industry needs to rethink old biases. Because the truth is clear, if you want your urban luxury property to feel less like a commodity and more like a destination in itself, the resort-seasoned GM is your best bet.

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Un nouveau chapitre pour le Ritz-Carlton, Amman

Le Ritz-Carlton, Amman, figure iconique de l’hôtellerie de luxe en Jordanie, accueille un nouveau leader avec l’arrivée à  sa tête d’un hôtelier bien connu en la personne de  Dimitrios Kotsifakos. Sa mission : renforcer la réputation de l’hôtel, déjà reconnu pour son élégance et ses expériences clients inégalées, et consolider son statut de grand hôtel du Royaume.

Un parcours international solide

Diplômé de la Swiss Hotel Management School, Dimitrios Kotsifakos a débuté sa carrière en 2003 au Hilton Athens (désormais fermé). En 2010, il rejoint Marriott International en tant que Directeur F&B à Costa Navarino Resorts, avant d’occuper plusieurs postes de direction au sein de marques prestigieuses comme The St. Regis, The Westin ou Sheraton, en Europe et au Moyen-Orient.

Avec plus de 15 ans d’expérience en management et une expertise reconnue en opérations hôtelières, restauration et organisation d’événements de haut niveau, il apporte une vision internationale ancrée dans l’authenticité locale.

Une vision tournée vers l’excellence

« C’est un véritable privilège de diriger le Ritz-Carlton, Amman, un hôtel qui incarne l’hospitalité raffinée et la quête constante de l’excellence. Je souhaite poursuivre cet héritage et faire de l’établissement une destination phare où gastronomie d’exception et divertissements exclusifs se conjuguent harmonieusement. » Dimitrios Kotsifakos

Sous sa direction, l’hôtel entend séduire aussi bien les voyageurs internationaux en quête de raffinement que les clients locaux désireux de vivre une expérience haut de gamme.

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À la rencontre de Victoria Schooley Simon,

Auteure et spécialiste internationale du marketing hôtelier

🇫🇷 Désormais basée à Paris après une dizaine d’années en Californie, la franco-américaine Victoria Schooley Simon (The George Washington University, Master of Arts – MA, International Affairs | Duke University, Bachelor of Arts – Comparative Area Studies) est une experte internationale dans l’univers du tourisme, de l’hôtellerie et du loisir. « Naturellement » bilingue (français / anglais), elle conjugue une solide culture de marque à une expertise pointue en transformation digitale, marketing stratégique et gestion de projets complexes à l’échelle internationale. De Disneyland Paris à NBCUniversal, elle a dirigé pendant plus de vingt ans des initiatives d’envergure, au croisement de l’expérience client, de l’innovation digitale, et de la stratégie marketing..

🇬🇧 Now based in Paris after a decade in California, Victoria Schooley Simon (The George Washington University, Master of Arts – MA, International Affairs | Duke University, Bachelor of Arts – Comparative Area Studies) is an international expert in the fields of tourism, hospitality, and leisure. Bilingual (French/English) with a strong command of Italian, she combines a solid brand culture with deep expertise in digital transformation, strategic marketing, and the management of complex international projects. From Disneyland Paris to NBCUniversal, she has led major initiatives for over twenty years at the intersection of customer experience, digital innovation, and marketing strategy.

🇫🇷 À l’occasion de la sortie de son dernier article « Marketing: More Than Just Pretty Pictures » (lire en bas de page ⤵︎), Victoria Schooley Simon, spécialiste internationale en stratégie marketing dans l’hôtellerie haut de gamme, partage avec La Tribune de l’Hôtellerie sa vision d’un marketing profondément transformé. Exit le marketing purement esthétique : place à une discipline agile, centrée sur le client, avec un véritable pouvoir de transformation.

La Tribune de l’Hôtellerie : Victoria, beaucoup associent encore le marketing hôtelier à des campagnes visuelles ou à des comptes Instagram bien soignés. Est-ce encore la réalité selon vous ?

Victoria Schooley Simon : C’est un stéréotype tenace, mais de plus en plus dépassé. Certes, la créativité reste essentielle, mais elle n’est qu’une partie du travail. Le marketing n’est plus seulement un métier centré sur l’image — c’est aujourd’hui un moteur stratégique de revenus, d’alignement interne et d’expérience client. Ceux qui continuent à le réduire à de « jolies images » passent à côté de son impact réel.

La Tribune : Quel serait alors le vrai rôle du marketing dans un établissement hôtelier moderne ?

Victoria : Il s’agit avant tout de transformer un simple consommateur en véritable client. Un mentor m’a un jour dit : « Des centaines de personnes œuvrent pour offrir une expérience exceptionnelle chaque jour. Mais seules quelques-unes travaillent à attirer ces clients. » C’est exactement cela : le marketing est la passerelle entre l’intention d’achat et l’expérience vécue. Cela demande une stratégie claire, une compréhension fine du client, et surtout, la capacité de traduire cette compréhension en actions concrètes.

La Tribune : Cette idée de « voix du client » revient souvent dans vos écrits. Pourquoi est-elle si centrale aujourd’hui ?

Victoria : Parce qu’elle influence tout. Une bonne équipe marketing ne se limite pas à l’exécution de campagnes. Elle remonte des insights précieux qui impactent le pricing, l’offre, le parcours client, et même l’organisation interne. En comprenant précisément et en communiquant clairement ce que valorisent les clients — et comment ils interagissent avec la marque — on peut aligner toute l’entreprise autour d’une vision partagée.

La Tribune : Qu’en est-il de la technologie ? Est-ce qu’elle a vraiment changé la donne pour les équipes marketing ?

Victoria : Complètement. Aujourd’hui, grâce aux réseaux sociaux, au référencement payant, aux outils CRM ou encore aux tableaux de bord analytiques, même une petite équipe marketing peut tester, ajuster et mesurer ses actions en temps réel. On n’a plus besoin de millions d’euros pour lancer une campagne. L’approche est devenue agile, réactive et surtout, centrée sur le retour client.

La Tribune : Vous plaidez pour un changement de regard radical sur le marketing. En quoi cela consiste-t-il concrètement ?

Victoria : Il faut cesser de voir le marketing comme “l’équipe qui embellit les choses”. C’est aujourd’hui la division qui fait le mieux fonctionner l’ensemble. Elle relie la compréhension client à l’impact business. L’évolution que je défends, c’est que le marketing ne doit pas être uniquement convoqué pour promouvoir la marque — il doit être impliqué dès le départ pour coécrire cette histoire.

La Tribune : Un dernier mot pour les professionnels de l’hôtellerie qui hésitent encore à repositionner le marketing ?

Victoria : Osez ! Le marketing n’est pas un centre de coûts. C’est un accélérateur de valeur — de la marque, RH, financière, et opérationnelle. Dans un monde où chaque interaction compte, il est plus que jamais temps de mettre le marketing au cœur de votre stratégie.

 

« Marketing is not just visual or decorative; it plays a key role in revenue generation, internal alignment, and shaping the guest experience. »

🇬🇧On the occasion of the release of her latest article (see bottom of page ⤵︎), « Marketing: More Than Just Pretty Pictures«  (see bottom of page), Victoria Schooley Simon, international specialist in marketing strategy for upscale hospitality, shares her perspective with La Tribune de l’Hôtellerie on a profoundly transformed marketing discipline. Gone are the days of purely aesthetic marketing — it’s now an agile, customer-centric discipline with real transformative power.

La Tribune de l’Hôtellerie: Victoria, many people still associate hotel marketing with visual assets or well-curated Instagram accounts. Is that still the reality in your view?

Victoria Schooley Simon: That’s a persistent stereotype, but it’s increasingly outdated. Yes, creativity remains essential, but it’s only one facet of the work. Marketing is no longer just about creating images or photos — it’s now a strategic driver of revenue, internal alignment, and customer experience. Those who still reduce it to « pretty pictures » are missing its true impact.

La Tribune: So, what would you say is the real role of marketing in a modern hotel?

Victoria: Above all, it’s about transforming a simple consumer into a hotel guest. A mentor once told me: “Hundreds of people work every day to deliver an exceptional guest experience. But only a few work to transform those consumers into guests.” That’s exactly it — marketing is the bridge between purchase intent and the experience delivered. This requires a clear strategy, deep customer understanding, and most importantly, the ability to translate those insights into concrete actions.

La Tribune: This idea of the “voice of the customer” comes up often in your writing. Why is it so central today?

Victoria: Because it influences everything. A strong marketing team doesn’t just execute campaigns. It brings back valuable insights that impact pricing, the offer, the customer journey, and even internal organization. By clearly understanding and articulating what customers value, and how it interacts with the brand, the entire company can align around a shared vision.

La Tribune: What about technology? Has it really changed the game for marketing teams?

Victoria: Completely. Today, thanks to social media, paid search, CRM tools, and analytical dashboards, even a small marketing team can test, adjust, and measure its actions in real time. You no longer need millions to launch a campaign. The approach has become agile, responsive, and above all, focused on the consumer.

La Tribune: You advocate for a radical shift in how marketing is perceived. What does that actually look like?

Victoria: We need to stop viewing marketing as “the team that makes things look nice.” Today, it can be the department that makes everything work better. It connects customer understanding to business impact. The shift I advocate for is that marketing shouldn’t just be invited in to promote the story — it should be involved from the beginning to help write that story.

La Tribune: Any final words for hospitality professionals who are still hesitant to reposition marketing?

Victoria: Go for it ! Marketing isn’t a cost center. It’s a value accelerator — brand, human, financial, and operational. In a world where every interaction matters, it’s more crucial than ever to place marketing at the heart of your strategy.

Marketing: More Than Just Pretty Pictures — A Strategic Engine for Hospitality

Victoria Schooley Simon

For many in the hospitality industry, the word « marketing » still conjures up visuals of glossy flyers, curated yet sporadic Instagram feeds, or stylish promotional videos. While creative excellence is certainly part of the job, it’s far from the true superpower of a hotel marketing team. At its core, marketing in hospitality is no longer a support function—it is a strategic driver of revenue, guest experience, and organizational alignment.

From Consumer to Guest: The True Role of Marketing

Early in my career, a mentor offered me a deceptively simple but powerful perspective: “There are hundreds of people (and in our case thousands of people) working every day to deliver exceptional guest experiences. But there are only a handful focused on turning consumers into guests.” That, in essence, is marketing’s mission: to create the intent and desire to purchase, and to bridge the gap between interest and experience — guiding the right people to the right moment.  Delivering on that mission requires more than creative flair — it demands strategic clarity, a deep understanding of the consumer and a clear translation of that understanding into actions that resonate.

Bringing the Voice of the Consumer to the Heart of the Business

In today’s fast-moving, experience-driven landscape, marketing’s role goes far beyond campaign execution. A strong marketing team brings the voice of the consumer to the table—shaping pricing, product, and operations by offering real insight into who the customer is, what they value, and how they engage. This clarity not only informs smarter decisions but also helps align teams across the business around shared goals.

In a world where travelers expect personalized journeys, seamless digital interactions, and meaningful brand stories, marketing is uniquely positioned to create demand, drive conversion, and build loyalty. And in a market as competitive as hospitality, the real differentiator is no longer just location or amenities — it’s how well a hotel understands and connects with its future guests.

Digital Tools: Leveling the Playing Field

Today, tools like social media, search engine marketing (SEM), CRM platforms, and analytics dashboards give even small hotel marketing teams the power to engage directly with consumers in real time. This creates an unprecedented opportunity to test and learn quickly, iterate based on feedback, and optimize offers or content before scaling.  Gone are the days when market research and brand campaigns required massive budgets or long lead times. With the right mindset and tools, agile marketing teams can experiment, measure, and refine in a continuous loop.

It’s Time to Rethink Marketing’s Role

To unlock full potential in hospitality, it’s time to stop thinking of marketing as the team that “makes things look good,” and start seeing it as the strategic business function that makes things work better. From shaping products to optimizing guest engagement, marketing is where consumer understanding meets commercial impact.  The real transformation happens when marketing is invited not just to promote the story — but to help write it.

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Dans un contexte international marqué par des tensions géopolitiques et une forte volatilité des devises, Accor démontre une fois encore la solidité de son modèle. Le groupe hôtelier annonce une hausse de son chiffre d’affaires de +5,1% à taux de change constant, portée par une croissance de +4,6% du RevPAR et un EBITDA récurrent en progression de +9,4%, atteignant 552 millions d’euros.

Ces résultats montrent la résilience de l’activité, appuyée par une diversification géographique et segmentaire intelligente, ainsi qu’une gestion rigoureuse.

Des performances contrastées selon les zones géographiques

Si l’Europe et l’Afrique du Nord tirent leur épingle du jeu grâce à une dynamique positive en France (effet post-JO et tourisme en hausse), d’autres marchés comme le Royaume-Uni et l’Allemagne ont subi des ralentissements conjoncturels.

En Amérique latine, le Brésil poursuit son ascension avec une hausse impressionnante du RevPAR de +9,1%. Côté Asie-Pacifique, la situation reste plus contrastée avec des vents contraires en Chine et Arabie Saoudite, mais un rebond notable en Australie.

Le segment Luxe & Lifestyle continue de briller

Avec une croissance de +5,6% du chiffre d’affaires et de +14,3% de l’EBITDA, la division Luxe & Lifestyle confirme sa position comme vecteur stratégique de croissance. Le lifestyle, notamment dans les resorts en Turquie, Égypte et Émirats Arabes Unis, s’impose comme le levier le plus dynamique du groupe (+12% de RevPAR).

Des perspectives maintenues et des ambitions fortes

Malgré un impact devises négatif estimé à 60 M€ pour l’année, Accor maintient ses objectifs 2025 :

• Croissance du RevPAR entre 3% et 4%
• Croissance nette du parc hôtelier autour de 3,5%
• Croissance de l’EBITDA récurrent entre 9% et 10% à taux de change constant

Le groupe annonce par ailleurs le lancement de la deuxième tranche de son programme de rachat d’actions à hauteur de 240 M€, confirmant son engagement envers ses actionnaires.

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